Это основной вопрос программ организационных изменений

Мнение о том, что любая компания или организация — это механизм, который можно в сжатые сроки трансформировать, уже не актуально. Компании состоят из сотрудников и так же, как и люди, опасаются изменений. Однако без трансформации прогресс невозможен.

Сопротивление цифровым преобразованиям, игнорирование и саботаж — известные проблемы для менеджмента, владельца или основателя бизнеса, внедряющих любые эволюционные процессы в организациях. Мартин Пилецки, международный финтех-эксперт, ментор школы менеджмента «Академии АйТи», рассказал, как заручиться поддержкой со стороны работников и преодолеть «борьбу» с качественными изменениями.

Почему проблема может быть в руководстве

Еще один явный маркер шаткости изменений для сотрудников — отсутствие единства в рядах лидеров. Все мы помним выражение «рыба гниет с головы» — специалисты стратегического консультанта BCG в своем исследовании отметили эту причину как наиболее частую преграду положительных изменений.

За фиаско отвечают не только «безответственные» менеджеры среднего звена, но и высшее руководство, чья несогласованность действий наносит серьезный урон.

Что еще заставляет сотрудников тревожиться и выступать против изменений?

  • Предыдущие изменения не дали положительного результата.
  • Изменения внезапны и неожиданны.
  • Отсутствие обратной связи от руководства.
  • Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
  • В результате внесения возможны негативные последствия для сотрудников.
  • Цели настолько неопределенные, что приводят к неуверенности.

Сочетание этих причин может пошатнуть авторитет руководства, запустить механизм слухов и подкрепить уверенность коллектива в саботировании трансформации.

Что такое управление изменениями

«Изменить можно все. Главное — суметь плюнуть на рутину нескончаемых проблем, пообещать себе мечту. Обещания самому себе, как правило, наиболее категоричные, потому что врать себе не хочется. Особенно когда тебе частенько врут окружающие», — считает современный писатель Эльчин Сафарли.

С ним можно согласиться, но в то же время правда жизни такова, что чем больше мы хотим что-то изменить, тем больше все остается на своих местах. Процесс трансформации болезненен для компаний, именно поэтому многие руководители так боятся перемен и не решаются к ним подступиться. Чтобы преодолеть проблему, стоит изучить ее изнутри.

Управление изменениями — это систематический подход к переходу или трансформации. На первый взгляд может показаться, что этот процесс схож с управлением проектами: компания меняет технологии, условия — в общем, перестраивает свой фундамент ради определенной цели.

Однако в этом случае изменения в большей степени затрагивают технический аспект работы, в то время как человеческое восприятие «настраивает» именно управление изменениями.

Основной проблемой организационных изменений является сопротивление персонала изменениям.

Однако это процесс не всегда несет негативную реакцию на изменение, поскольку создает предпосылки для «испытания» новейших идей и их доработку при привязке к конкретной ситуации. Сопротивление персонала организационным изменениям бывает активным и пассивным. Активное сопротивление выражается в критике изменений, высказываниях против любых изменений, а также в бойкотировании изменений и даже в забастовке.

Пассивное сопротивление, как правило, выражается в выполнении работы по старому порядку, замедлении темпов работы, ухудшении социально-психологической обстановки, возникновении конфликтов и в увольнениях.

В целом, можно сказать, что появление сопротивления переменам является неизбежным. При этом значительно отличаются формы сопротивления переменам, оно может происходить в явной или скрытой форме. Не всегда то, что говорят работники, совпадает с их мыслями, поскольку людям некомфортно открыто выражать личные эмоции относительно идей руководства.

Причины сопротивления изменениям

Главной причиной сопротивления персонала является страх потери работы и страх чего-то неизвестного и непонятного. Работники бояться лишиться своего статуса или привычной атмосферы в коллективе, расставаться с коллегами, бояться оказаться неспособными соответствовать новым требованиям. Отсутствие необходимой и достаточной информации от руководства вынуждает работников обращаться к коллегам, что еще больше усугубляет распространение ложных пессимистичных представлений о протекающих процессах.

Причины сопротивления изменениям исполнителей и руководителей отличаются.

Исполнители, как правило, сопротивляются изменениям по ряду причин:

  • непонимание необходимости предстоящих изменений для развития организации;
  • страх неизвестности и комфорт текущего положения;
  • противодействие инновационным процессам и технологиям, меняющим привычный порядок работы и повышающим степень ответственности;
  • страх потерять работу вовсе.
Читать также:  Проблемы с запуском простой векторной программы STL

Для руководителей характерны следующие причины сопротивления:

  • угроза для установившегося порядка разделения власти и ресурсов;
  • расширение круга задач и обязанностей в условиях сокращения объема доступных ресурсов;
  • недостаток опыта, умений и навыков управления организационными изменениями;
  • несогласие с выбранными направлениями работы и способами реализации изменений;
  • страх потерять работу;
  • скептицизм относительно потребности в изменениях в конкретной ситуации.

Однако, и исполнители, и руководители могут сопротивляться изменения по причине личной неприязни к участникам и инициаторам проекта, а также в силу экономических факторов (сокращение оклада, бонусов и премий).

Переменные и ограничения организационных изменений

Современные подходы к проблемам внедрения организационных изменений ориентируются на систему. Иными словами, организационные изменения рассматриваются как программа, которая определяет взаимодействие разных элементов организации и основывается на координации их действий. Поэтому все организационные процессы рассматриваются как совокупность каузальных, промежуточных и результирующих переменных. Особая роль отводится каузальным переменным, влияющим на все остальные.

Каузальными переменными являются факторы, на которые менеджмент организации может оказывать непосредственное воздействие:

  • структура,
  • политика,
  • система контроля и обучения,
  • образцы поведения руководителей,
  • и др.

В свою очередь, изменение каузальных переменных влияет на промежуточные переменные – восприятие, мотивацию, установки, квалификацию персонала, а также командную и групповую работу. Среди результирующих переменных – преследуемые менеджментом цели, связанные с увеличением объемов продаж и сокращением издержек.

Любые изменения в организации связаны с определенными ограничениями: значительными временные затраты и издержками, увеличением срока окупаемости, появлением риска возможной неудачи, вмешательства личных интересов, нанесения психологического ущерба или риска проявления конформизма. Кроме того, организационные изменения часто акцентированы на групповых процессах, а не на показателях деятельности, характеризуются возможной концептуальной неопределенностью, сложностью оценки результатов или риском несовместимости культур.

Все организации стремятся к равновесию, к которому легче приспособиться индивидам, следовательно, организационные изменения требуют нового равновесия и новой регулировки.

Принципы управления организационными изменениями

Основные принципы организационных изменений можно сформулировать следующим образом:

  • осуществление только необходимых и полезных изменений;
  • готовность персонала к постоянным переменам, обучению новым навыкам;
  • проведение эволюционных преобразований;
  • выработка адекватных действий для противодействия различным источникам сопротивления;
  • вовлечение в процесс реализации перемен персонала, что снижает уровень общего сопротивления;
  • осознание всеми работниками выгоды от проводимых изменений;
  • долгосрочность процесса организационных изменений, акцентирование на стадиях «размораживания» и «замораживания»;
  • идентификация проблем, которые не были решены в процессе проведенных изменений.

Модель управления организационными изменениями

Модель управления организационными изменениями включает шесть последовательных этапов:

  • На первом этапе происходит осознание необходимости изменений и оценка готовности к их проведению.
  • Второй этап предполагает проведение руководством четкого анализа проблемного поля, для чего могут быть привлечены внешние эксперты и консультанты.
  • В рамках третьего этапа необходимо детализировать и углубить понимание тех проблем, которые стоят перед конкретной организацией. Необходимо эффективно использовать потенциал сотрудников, обеспечить их активное участие в процессах диагностики и последующего принятия управленческих решений. На данном этапе также решаются вопросы делегирования полномочий и ответственности.
  • Четвертый этап модели организационных изменений посвящен поиску новых, не устаревших решений, получению поддержки сотрудников. Важность этого этапа связана с тем, что всегда есть искушение использовать старые методы решений для новых проблем.
  • В рамках пятого этапа экспериментальным путем необходимо выявить возможные негативные последствия перемен и произвести соответствующие корректировки. Помимо этого, в ходе эксперимента определенные подразделения и лица могут получить дополнительные полномочия, подготовиться к более эффективному проведению процессов изменений. Завершается модель управления организационными изменения осуществлением необходимой мотивации персонала для принятия им проводимых изменений.

Какую роль в изменениях играет страх

Изменения спускают с цепи множество человеческих страхов. Все мы боимся потерять свободу, власть, должностные полномочия и, наконец, лишиться комфортных условий труда и денег. Джеймс О’Тул, автор книги Leading Change, составил список более чем из 30 причин, по которым люди сопротивляются переменам.

Среди них значатся незрелость, эгоизм, неуверенность в себе, шок от будущего, тщетность усилий, незнание, цинизм, сила привычки, инерция, бездумность и другие. Возглавляет этот список страх. Из-за него люди сопротивляются не только «плохим» переменам, которые усложняют их жизнь или просто бесполезны, но и тем, которые явно соответствуют их собственным интересам.

Читать также:  5 способов сделать запись видео с экрана компьютера

Сопротивление — первая реакция на трансформацию, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя.

Кого винят сотрудники

Пандемия вывела изменения на более высокий уровень: подстраиваться под новую реальность пришлось всем. Но при этом ведущие специалисты по организационной перестройке сообщают, что показатель успехов трансформации включенных в список журнала Fortune компаний был намного ниже 50%. В чем же кроются причины неудач организационных изменений?

Сотрудников компаний, которые столкнулись с трудностями трансформации, попросили назвать факторы, помешавшие успеху. Данные института управления проектами PMI вырисовывают интересную картину. Лишь 14% опрошенных не разобрались с новой технологией, поэтому не смогли ввести ее в обиход.

Далее эксперты отмечают такие причины, как неправильно определенные цели (17%), отсутствие эффективного общения (20%) и незнакомые рамки (17%). Самым популярным фактором неудач работники посчитали плохие навыки управления проектами (32%): «Нами плохо руководили, не смогли объяснить, что делать, мы не знали, куда идем».

Питер Сенге, лектор Массачусетского технологического университета, в своих выступлениях говорит о том, что даже самые талантливые менеджеры не в силах сопротивляться инерции коллектива: «Инерция команды побеждает с явным преимуществом. Если бы проблема состояла в интеллекте, самые способные добились бы успеха. Рынок вознаградил бы умных и наказал бы глупцов.

Но ничего подобного не происходит. Напротив, скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Инерция команды побеждает с явным преимуществом».

Что происходит с компанией, переживающей изменения

Обычно сопротивление начинается спустя один-два месяца после начала преобразований. В это время увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала: люди хотят «как раньше». Недовольство коллектива сталкивается с недовольством руководства, на которое в этот период обрушивается лавина новых и обострившихся старых проблем.

Кривая Джона Фишера, основанная на исследовании психиатра Элизабет Кюблер-Росс, показывает разные сценарии возможных событий. Каждый сотрудник с разной степенью погруженности обязательно пройдет через несколько стадий: отрицание, гнев, торг, депрессию и наконец придет к принятию.

Все это приведет к перераспределению сил в команде: отчетливо выявится соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, обнаружатся новые лидеры, обострится борьба за сферы влияния.

Нужно радоваться этим состояниям — ведь это маркер того, что трансформация происходит. Как говорится, «уголь становится алмазом только под давлением».

Зачем нужен менеджер по изменениям

Время перемен никогда не назовешь простым. Чтобы переход был более комфортным, у коллектива должен быть лидер, который всегда будет напоминать о цели. Эта важная роль отводится менеджеру по изменениям.

Он помогает людям принять новые задачи, выстроить процессы и в то же время снижает риски организации. Задумайтесь, с кем вам самим хотелось бы «перейти бурную реку»? Однозначно это будет общительный человек с навыками коучинга, который сможет повести всех за руки, не отклоняясь от выстроенной стратегии.

Важную роль играет его эмоциональный интеллект — менеджер изменений должен сочувствовать сотрудникам, понимать их страхи, а значит, не только «казнить», но и мотивировать. К сожалению, таких специалистов очень мало.

Они редкие, успешные и дорого стоят: в США даже у начинающих менеджеров изменений средний заработок составляет $200-300 тыс. в год.

Как мотивировать сотрудников на изменения

Если ждать, пока перемены поддержат все работники, то трансформация не начнется никогда. Нужно принять тот факт, что недовольные будут всегда, главное — трезво оценить свои шансы и выбрать правильный момент.

Получая обратную связь от сотрудников, вы будете узнавать честную картину происходящего. Опросы могут быть как анонимными, так и адресными — выберите удобный для вашей компании формат.

Изменения можно вводить, пользуясь приблизительным раскладом: 30% поддерживают перемены, 50% остаются нейтральными, 20% против.

С целями, задачами, перечнем действий и конкретных результатов, чтобы, смотря на него, сотрудники понимали, почему руководство хочет все изменить. Это поможет исключить фактор недопонимания и тревожности.

Читать также:  Актеры сериала ошибка в программе

Представьте, будто вы конструируете организацию с нуля. Если трансформировать только один критерий — оплату труда или стиль руководства — рано или поздно все вернется на круги своя. Добавьте к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников подразделений, четко объясните потребности перемен, а также уделите внимание установлению нормального рабочего климата.

Празднуйте даже маленькие победы на пути к вашей цели и дайте почувствовать каждому сотруднику причастность к общему успеху.

Помните, что изменения «уживаются», когда приходит «новая кровь», когда формируется команда поддержки и когда руководители не боятся, что их могут обвинить в провале трансформации. Ведь компания — это живой организм, который неумолимо хочет стабильности, но ради нее же и вынужден меняться.

Фото на обложке: ImageFlow/shutterstock. com

Представление об изменениях в управлении

Деятельность ведущего менеджера предприятия связана с изменениями. Изменения могут происходить в различных сферах деятельности фирмы. Благодаря изменениям, менеджер совершенствует управление предприятием. Любые изменения связаны с развитием, улучшением деятельности фирмы.

Развитием можно считать любую модернизацию, которая заметна без применения специальных средств и технологий. К изменениям можно отнести совершенствование организационной структуры или персонала. Изменений в организации насчитывается очень большое количество. Перейдем к классификации изменений, существенных для менеджера.

Виды изменений по структуре

Изменения по сути и структуре определяет их особенность воздействия на предприятие. Руководитель предприятия видит данные изменения практически сразу и старается оказать на них воздействие. Чаще всего, руководитель является инициатором изменений. Менеджер может определять состав коллектива и строение организационной структуры. Только от руководителя будет зависеть судьба данных объектов.

Структурные изменения связаны с составом предприятия. Менеджер может влиять на них. Он сглаживает негативные последствия изменений, ускоряет и стимулирует их усвоение в организации. Планируя проведение изменений, руководитель должен учитывать проблемы, возникающие в процессе изменений.

Проблемы внедрения изменений в организации

  • Низкая информированность об изменении
  • Несвоевременное проведение изменений
  • Запоздалое завершение процесса изменений
  • Высокая стоимость изменений
  • Малое количество необходимых ресурсов
  • Низкая квалификация персонала
  • Необходимость технической модернизации
  • Юридические проблемы
  • Организационно – правовые проблемы
  • Финансовые проблемы
  • Проблема адаптации изменений в коллективе
  • Изменение с низкой эффективностью

Руководитель должен принять управленческое решение и решить для себя и организации, является ли изменение эффективным. Чаще всего, изменения приносят положительный эффект. Персонал встречает изменения с опаской. Коллектив полагает, что любое изменение может затронуть существующий уклад в фирме и нарушить образовавшийся баланс. Поэтому коллектив сопротивляется, оттягивая изменения. Руководитель должен адекватно реагировать на недостаток информации в коллективе и управлять процессом внедрения. Перейдем к процессу внедрения изменений в работу предприятия.

Внедрение изменений

  • Сбор информации о проблеме
  • Постановка проблемы
  • Формирование альтернативных изменений
  • Оценка эффективности каждого из них
  • Формирование плана внедрения изменений
  • Работа с персоналом
  • Тестовое внедрение
  • Адаптация предприятия
  • Оценка эффективности тестового режима
  • Контрольное внедрение
  • Оценка результатов

Каждый этап внедрения изменений должен сопровождаться сильным контролем со стороны руководителя. Если контроль не достаточен, то сотрудники откажутся от изменений и перейдут к старому режиму работы. Руководитель должен быть настойчив и продвигать изменения. В том случае, если изменение прошло не удачно, руководитель может его доработать и вернуться к его реализации в любое время.

Тактики устранения сопротивлений

Основным принципом преодоления возникающего сопротивления персонала изменениям в организации является максимальная открытость и честность общение руководителей и подчиненных всех уровней, максимальное предоставление информации относительно происходящего, дополнительное обучение и вовлечение сотрудников в процессы принятия важных решений.

Общетактическими методами преодоления и устранения сопротивлений организационным изменений являются:

  • Обучение сотрудников и общение с ними, направленное на устранение «информационного голода».
  • Участие персонала в переменах и вовлечение его в процесс принятия ключевых решений.
  • Поддержка и помощь при выполнении новых процедур и процессов.
  • Проведение переговоров с сотрудниками и достижение согласия по большинству существенных пунктов.
  • Маневрирование и манипуляция.
  • Способы явного и неявного принуждения.

Основными практическими задачами, которые следует решить для обеспечения эффективной реализации изменений, является проведение информационной кампании, построение сплоченной команды и дополнительное обучение персонала.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *