Как структурировать учебный курс

Показать все разделы библиотеки управления
У разных авторов структура тренинга имеет незначительные отличия, но в традиционный и доказавший практикой свою целесообразность план проведения занятия обязательно входят три основные рабочие блока.

Этапы тренинга

Пример классической структуры тренинга.

Вступление

Важно не слишком затянуть этот этап. Обычно первая его часть направлена на знакомство участников с ведущим и друг с другом и занимает не больше получаса.

В зависимости от цели важно грамотно регламентировать время на разные этапы тренинга и ключевым уделить больше внимания, чем второстепенным (например, в случае проведения занятия по продажам необязательно представлять участников друг другу).

• Вступление. Тренер приветствует участников и кратко представляется им. Озвучивается основная цель тренинга.
• Знакомство. Участники формируют рабочую группу, а тренер старается создать дружелюбную психологическую атмосферу в ней.
• Согласование цели и задач. Участники высказывают пожелания относительно результатов тренинга, ведущий объединяет цель, поставленную им самим, с личными целями учеников.
• Формирование правил. Важно дать участникам понять, какое значение имеет соблюдение всех условий занятия. Для достижения наибольшего эффекта можно записать общие принципы работы на тренинге и предложить каждому расписаться под ними.
• Рефлексия. Факультативный этап, он нужен, если проводится несколько взаимосвязанных тренингов (цикл) – именно во вступлении оценивается степень усвоения материала, пройденного на предыдущем занятии.
• Разминка. Позволяет участникам настроиться на продуктивную работу, понять направленность основных практических заданий, привыкнуть к коллективу.

Пропускать вступительный этап нельзя, так как без него участники будут дольше включаться в работу, поэтому могут упустить или не понять начало теоретической части.

Основной блок

Включает две составляющие.

Теория

В ходе тренинга этой части блока отводится не больше 40 % (в идеале – около 20 %). Теоретическая информация, с которой знакомятся участники, должна:

• выражаться в самых простых терминах (особенно если аудитория неподготовленная) и быть максимально понятной;
• быть поделенной на логические части;
• сопровождаться любым визуальным дополнением: презентацией, раздаточным материалом и т. п.

Любой участник должен иметь возможность полностью освоить все теоретические знания в ходе тренинга.

Финал работы над теорией традиционно делится на две фазы:

• Ответы тренера на вопросы участников. Пояснения помогут устранить недопонимание, окончательно снять напряжение.
• Демонстрация участникам содержания и итогов занятия. Может проходить в формате мини-лекции тренера, мозгового штурма, работы в малых группах или завершающей игры. Эта фаза тренинга нужна для того, чтобы у всех присутствующих сформировалось представление о структуре и результатах занятия.

Практика

Это основной блок тренинга, который должен составлять не менее 60 % занятия. Проведение практического этапа подчиняется общепринятым правилам:

• Цель выполнения упражнений должна быть ясна для участников, а сами упражнения – понятными и максимально полезными.
• Тренер не должен подсказывать/помогать ученикам. Это может привести к тому, что участники занятия перестанут стараться и привыкнут к тому, что всю работу за них выполняет ведущий.
• Участники должны получить максимум обратной связи. Это позволит каждому из них увидеть свои сильные и слабые стороны, даст мотивацию для дальнейшей работы. Одно из мощнейших средств – запись упражнений на видеокамеру. Просмотр занятия производит большое впечатление на участников и дает толчок к развитию.
• Все инструкции к упражнениям должны быть обозначены заранее.

Практический этап тренинга, как и теоретический, тоже проходит в две фазы:

• Выполнение упражнений.
• Мотивация участников к применению новых знаний/умений/технологий (есть разные формы стимулирования этой формы работы: общее обсуждение практической пользы полученных навыков, техники «чемодан, который я уношу с тренинга» и «письмо самому себе»).

Завершающий блок

На этом этапе тренинга очень важно вернуться к ожиданиям участников и проверить, на все ли вопросы был дан ответ в ходе занятия. Все останутся довольны и почувствуют плодотворность работы, если будут знать, что важные и сложные моменты обговорены, проработаны и теперь не кажутся такими пугающими.

Условно структуру завершающего блока тренинга можно разделить на фазы:

• Формирование договоренностей и обязательств между тренером и участниками после занятия (например, ведущий обязуется выслать дополнительные материалы по теме тренинга).
• Снятие недовольства отдельными моментами занятия. С помощью методов обратной связи определить итоги тренинга, получить от участников оценку эффективности работы.
• Завершение тренинга (может включать раздачу сертификатов или игру на сплочение).
• Оценка новой информации. Может быть организована в форме заполнения оценочных карт. Каждому участнику на запись своих впечатлений потребуется разное время, поэтому лучше раздать анкеты уже после окончания занятия, чтобы никому не пришлось ждать.
• Эмоциональное завершение тренинга и групповой работы. Возможно, некоторые участники захотят задать дополнительные вопросы лично тренеру. Кофе-брейк по окончании занятия поможет организатору выделить время для каждого интересующегося.

План работы можно оформить в виде таблицы или схемы. Визуализация структуры тренинга позволит четко придерживаться регламента и не упустить ни один из важных вопросов, которые должны быть рассмотрены на занятии. К проработке каждого этапа не стоит относиться формально, все они по-своему важны: первый – для включения участников в работу, второй – для усвоения информации, третий – для осмысления ценности приобретенных знаний.

Разработка и проведение тренингов является одной из функциональных обязанностей тренинг-менеджера. Настоящая инструкция представляет собой пошаговый алгоритм создания тренинга.

Основные термины и понятия

Что может рассматриваться в качестве предмета тренинга

Основные этапы разработки тренинга

Разработка тренинга включает в себя шесть последовательных этапов. Данные этапы логически взаимосвязаны и определяют общую логику разработки тренинга.

Формулирование концепции и целей тренинга.

Разработка программы тренинга с разбивкой на тематические модули.

Создание дизайна тренинга, методическое насыщение.

Описание методички по ведению тренинга (рабочие материалы тренера).

Создание раздаточных материалов (рабочая тетрадь участника тренинга).

Описание этапов разработки тренинга

Формулирование концепции и целей тренинга. Отправной точкой в создании любого обучающего мероприятия является цель или группа целей. Чёткое понимание «зачем?» становится залогом того, что тренинг будет действительно работать. Необходимости создания тренинга может вытекать из следующих источников:

•Потребность в обучении. На основании анализа чек-листов выявляются компетенции, которые нуждаются в развитии. Развитие этих компетенций и может рассматриваться в качестве цели тренинга. Кроме поддерживающей потребности в обучении (направленной на поддержания необходимого объёма компетентности в оптимальном состоянии), потребность в обучении может быть инновационной. В данном случае речь идет о формировании новых компетенций, которыми обучаемые ранее не владели. Инновационная потребность в обучении может быть связана с внедрением новых методов работы, расширением или изменением функционала и т.

•Необходимость в проведении рада организационных мероприятий. В данном случае речь идёт о тренингах, направленных на сплочённость коллектива, формирование команды, проведение групповых мероприятий по анализу ценностей организации, определению стратегических целей компании и пр.

Пример цели тренинга:

Овладение технологией холодного звонка и методов работы с сопротивлением клиента при установлении контакта по телефону.

Под концепцией тренинга необходимо понимать обоснование цели тренинга, которое является основной идеей, стержнем тренинга. Фактически концепция задаёт тон всего тренинга. Концепция тренинга нужна, прежде всего, для позиционирования тренинга руководству и участникам.

Пример концепции тренинга:

В процессе поиска и установления контакта с новым клиентом менеджеру приходится осуществлять холодные звонки, в ходе которых очень часто можно столкнуться с сопротивлением клиента. Данное обстоятельство может стать серьёзным препятствием на пути установления контакта и привлечения нового клиента.

Настоящий тренинг направлен на овладение технологией холодного звонка и методов работы с сопротивлением клиента при установлении контакта по телефону.

Разработка программы тренинга с разбивкой на тематические модули. После того как цель и концепция тренинга сформулированы, разрабатывается программа тренинга. Программа тренинга создаётся путём дробления цели тренинга на задачи, формулирование из задач тематических модулей, дальнейшей детализации задач и описание их в терминах результата. Происходит это следующим образом:

Цель: Овладение технологией холодного звонка и методов работы с сопротивлением клиента при установлении контакта по телефону.

Для того чтобы данная цель была достигнута необходимо решить следующие задачи:

Исследовать специфические особенности установления контакта по телефону.

Овладеть методами преодоления секретарского барьера.

Исследовать сопротивление при установлении контакта по телефону и овладеть методами преодоления сопротивления при взаимодействии по телефону.

Далее каждая задача формулируется в виде названия модуля детализируется, разбивается на более мелкие задачи. В результате получаем программу тренинга.

Пример программы тренинга:

Модуль 1. Специфика установления контакта по телефону.

Данный модуль направлен на понимание участниками психологических особенностей и закономерностей установления контакта по телефону. Основная цель модуля – формирование умений делового общения и взаимодействия по телефону при осуществлении «холодных» звонков.

В результате прохождения данного модуля участники:

•Изучат и поймут специфические особенности ведения переговоров по телефону.

•Овладеют техниками установления и удержания контакта по телефону.

•Овладеют особенностями построения речи при общении по телефону.

•Освоят принципы построения фраз, особенности построения разговора, способствующие удержанию внимания клиента, расположению к разговору и эффективной передаче информации.

•Научатся по телефону выявлять лицо, ответственное за принятие решений.

•Рассмотрят понятие эмоционально-напряжённого контакта. Овладеют приёмами снятия эмоционального напряжения в процессе взаимодействия по телефону.

Модуль 2. Прохождение секретарского барьера при выходе на лицо, принимающее решение

Настоящий модуль направлен на овладение технологией прохождения секретарских барьеров.

В результате прохождения модуля участники:

•Рассмотрят различные типы секретарей и особенности взаимодействия с каждым типом.

•Рассмотрят процесс прохождения секретарского барьера при выходе на лицо, принимающее решение.

•Проработают в режиме тренировки умение преодолевать секретарские барьеры в привязке к специфике ситуаций взаимодействия операторов call-центра компании.

Модуль 3. Сопротивление клиента в процессе взаимодействия по телефону

Настоящий модуль направлен на понимание концепции сопротивления и возражения со стороны клиента. Основная цель модуля – овладение техниками и приёмами работы с сопротивлением клиента при осуществлении «холодных» звонков.

•Исследуют психологическую природу сопротивления клиентов при взаимодействии по телефону, поймут, что стоит за сопротивлением клиента.

•Рассмотрят различные типы сопротивления клиента при осуществлении холодных звонков.

•Рассмотрят общую стратегию работы с сопротивлением клиента при взаимодействии по телефону.

•Изучат технику «Вы-подхода». Овладеют методами снятия сопротивления клиента при взаимодействии по телефону.

•Проработают в режиме тренировки методы снятия сопротивления клиента.

Создание дизайна тренинга, методическое насыщение. На данном этапе осуществляется подбор методов тренинга под конкретные задачи. Важным условием тренинга должно быть соблюдение баланса теории-практики в процентном соотношении: 20 / 80.

Описание методички по ведению тренинга (рабочие материалы тренера). На основании дизайн-сетки тренинга описывается методичка по его ведению. Каждое упражнение тренинга должно описываться исходя из следующей структуры:

Рефлексия (вопросы для обсуждения)

Создание раздаточных материалов (рабочая тетрадь участника тренинга). Заключительным этапом создания тренинга является разработка рабочей тетради участника. Здесь тренер должен максимально использовать свои творческие способности. Основные требования к раздаточным материалам:

Наглядность. По возможности необходимо использовать схемы, таблицы, рисунки вместо сплошного текста. Основные определения необходимо выделять.

Простота восприятия. Ненужно стремиться вложить всю теорию в раздатку.

Логическая последовательность изложения.

Удобство. (каждая тема с новой страницы, место для записи)

Самообучение в организации и как сделать эффективный тренинг

Коллеги, всем привет!

В сегодняшней статье хотелось бы поговорить о том, как можно своими силами организовать обучение сотрудников в ситуации, когда нет времени или возможности оперативно отправить их на внешние тренинги или курсы.

Сразу отмечу, что если хочется получше разобраться с тем, как создаются тренинги, то стоит прочитать интереснейшую и полезнейшую книгу Д. А Григорьева «Бизнес-тренинг: как это делается».

Если же вам нужно быстро понять, как спланировать и провести эффективный тренинг, и нет времени на чтение, то ниже несколько простых советов, которые мы используем на практике и которые, надеюсь, будут полезны и вам.

Условно работу над тренингом можно разделить на три этапа:

• Подготовка.
• Проведение.
• Оценка успешности.

Ниже подробнее рассмотрим каждый из них.

Но прежде чем начнем говорить о подготовке тренинга, хотелось бы отметить важный момент. Взрослые люди эффективнее осваивают новую информацию тогда, когда в процессе обучения они проходят через этапы так называемого цикла Колба:

Если в двух словах, то сначала необходимо получить некий личный опыт и осмыслить его, и уже в ходе осмысления мы можем оценить, насколько наших знаний хватает для решения поставленных задач (ниже еще чуть подробнее раскрою эту мысль). Далее мы получаем недостающие знания, после чего пытаемся применить их на практике – снова получаем личный опыт и осознаем его. Если навыки помогают, то они успешно закрепляются и применяются в жизни.

Проиллюстрирую эту мысль на примере. Как вы думаете, в каком случае тренинг будет интереснее:

• Мы приходим, рассказываем какую-то теорию, а потом просим сделать какие-то упражнения.
• Мы даем аудитории погрузиться в проблему, прочувствовать ее, осознать ее последствия, а после этого рассказываем, как эту проблему можно решить, и даем работающие инструменты для ее решения.

Подсказка — «во втором случае»:) Это и есть реализация цикла Колба.

Соответственно, при подготовке тренинга надо продумать такую структуру, которая поможет слушателям пройти через все этапы цикла. При этом в ходе тренинга цикл Колба может повторяться несколько раз (а если тренинг большой, то не просто может, но и должен).

Этап 1. Подготовка и проектирование тренинга

Шаг 0. Определить цели тренинга и критерии их достижения.

Прежде чем проектировать любой тренинг, необходимо четко ответить на ряд вопросов:

• Какую проблему мы хотим решить, почему считаем, что она актуальна?
• Какую цель мы хотим достичь?
• Кто является нашей основной аудиторией?
• Какие критерии достижения цели, и как мы проверим, что мы их выполнили?

От ответов на эти вопросы будет зависеть следующее:

• Какую именно информацию необходимо донести до аудитории в ходе тренинга.
• Какие упражнения стоит предложить аудитории, чтоб лучше сформировать и закрепить необходимые навыки.

Также очень важно понимать, как после тренинга мы будем оценивать его эффективность. В общем случае, это в последствие может дать какие-то дополнительные идеи о том, как эффективнее построить основную часть тренинга. Также в будущем результаты этой оценки могут помочь скорректировать тренинг и провести его повторно, если останутся какие-то проблемы и нерешенные вопросы.

Шаг 1. Определить, как мы будем формировать запрос на обучение у будущих участников.

Как уже говорилось выше, для создания у аудитории запроса на обучение на первом этапе необходимо продумать, как помочь участникам осознать проблему, решить которую они смогут с помощью полученных на тренинге знаний. Для этого можно использовать следующие инструменты:

• Деловые игры, в ходе которых участники моделируют различные ситуации и в процессе осознают, что у них есть проблемы.
• Разбор какой-то типовой рабочей ситуации, где проявляется проблема.
• Предложить участникам решить задачу привычными им способами, после чего оценить эффективность.
• Дать участникам возможность смоделировать идеальную ситуацию и сравнить с текущей.

Важный момент – после завершения этого упражнения участники должны прийти к однозначному выводу, что у них есть проблема, которую они либо не знают, как решать, либо делают это не совсем эффективно. Такой вывод и позволит сформировать запрос на обучение. Для этого после упражнения есть смысл задать «подводящий» вопрос, например:

• Какой вывод можно сделать из этой ситуации?
• Что было самым сложным в упражнении? Почему?
• Что получилось лучше всего, а что хуже? Почему?
• Насколько эффективен полученный результат?

Лайфхак:). Иногда ответы, которые участники дают на, казалось бы, простой вопрос, могут сильно отличаться от тех, которые ожидает услышать тренер:) Поэтому имеет смысл сначала определить для себя итоговую мысль (ответ), которую должны осознать участники, а потом придумать вопрос, на который можно было бы ответить только так, как хочет тренер:)

Также важно подумать о том, в каком формате проводить упражнение. Если участников тренинга больше 4х, то имеет смысл разбить их на группы с равным составом участников – это поможет сформировать среду, где каждый сможет активно участвовать в обсуждении и сформировать для себя запрос на обучение. После этого каждая группа формирует для себя ответ и делится им с остальными участниками тренинга.

Шаг 2. Подготовить теоретическую часть тренинга.

На этом шаге мы собираем информацию, которую хотим донести до участников, и планируем то, как мы будем о ней рассказывать.

Этот рассказ можно проводить в формате мини-лекции, но важно помнить, что идеальная длительность мини-лекции – 15-20 минут, после этого у слушателей снижается эффективность восприятия информации. Если лекционная часть больше по времени, то нужно разбивать ее на части, каждая из которых завершается упражнением на формирование навыка и его осознанием (см. ниже).

Шаг 3. Подготовить упражнения для закрепления навыков.

В зависимости от целей и задач тренинга необходимо придумать упражнения, которые мы хотим дать команде для формирования навыка. При этом если теории много, а навыки сложные, можно спроектировать несколько упражнений, каждое из которых будет помогать закрепить ту или иную информацию или навык, а потом итоговое упражнение, в котором это все надо будет объединить.

В зависимости от количества участников эту часть можно делать как всем вместе, так и в малых группах, где сначала каждая группа выполняет упражнение внутри, а потом все вместе обсуждаем результаты. В ходе обсуждения результатов совместно помечаем то, что было сделано хорошо, и то, что можно изменить и улучшить.

Шаг 4. Продумать, как подвести участников к осознанию и осмыслению результатов.

После того, как участники отработают навыки на практике, необходимо дать им возможность обсудить, как именно его можно применить в жизни, как это может повлиять на рабочий процесс и т. и т.

В принципе, это завершающая часть тренинга, и вопросы для формирования осознанности более или менее типовые, но о них тоже стоит подумать в процессе подготовки тренинга. Такими вопросами могут быть:

• Что полезного вы выносите с сегодняшнего тренинга, и как хотите применить это в работе?
• Как то, что вы сегодня изучили, повлияет на вашу работу? Что изменится?
• Что для вас было самым ценным в сегодняшнем тренинге? Почему?

Шаг 5. Продумать, как мы будем собирать обратную связь и оценивать эффективность тренинга.

На этапе формирования целей тренинга мы определили задачи, которые хотим решить. Необходимо понять, как мы узнаем, что эти задачи действительно решены. Здесь сложно предложить какой-то универсальный подход, т. он может меняться в зависимости от конкретной ситуации. Вот примеры типовых вариантов решения этой задачи:

• Сбор обратной связи по итогам тренинга. Это может быть как устный опрос, так и анкета, куда мы включим те вопросы, ответы на которые хотим получить.
• Контрольное тестирование спустя какое-то время после тренинга, где мы проверим то, насколько участники овладели необходимой информацией и навыками.
• Опрос тех, с кем взаимодействуют участники тренинга. В ходе опроса мы сможем выяснить, как изменилось рабочее поведение участников после тренинга, как это отразилось на качестве их работы и т.п.
• Оценка изменения продуктовых метрик, KPI и т.п.  Например, если мы проводили тренинг по освоению какой-то техники, которая должна повысить эффективность процесса, то можно сравнить метрики этого процесса до тренинга и спустя несколько месяцев.

При этом важно всегда запрашивать обратную связь по итогам тренинга у участников, т. это позволит при необходимости внести в него корректировки и сделать более полезным.

Этап 2. Проведение тренинга

После того, как мы выполнили подготовку, можно проводить тренинг. Ниже типовой сценарий:

• Вступление. Рассказываем команде, о чем будем говорить и каких целей хотим достичь по итогам тренинга. Важно говорить именно о конечных целях, чтоб уже на этом этапе команда фокусировалась на результате.
• Знакомство. Если команда уже хорошо знакома, этап можно пропустить. Если нет, то необходимо рассказать несколько слов о себе (почему именно вы проводите этот тренинг), и попросить участников рассказать в двух словах о себе и своих ожиданиях от тренинга. Например, в формате «Имя- чем занимаюсь – сегодня по итогам тренинга я хочу узнать». С одной стороны, мы уже рассказали участникам про цели, но здесь мы даем возможность им сформировать эту цель уже самим для себя, что повышает вовлеченность и ответственность.
• Определить и зафиксировать правила работы. Важно в самом начале тренинга определить базовые правила работы (не перебивать, отключать телефоны, как задавать вопросы, взаимное уважение и т.д. и т.п.), чтобы все их понимали, и в процессе проведения тренинга можно было на них ссылаться.
• Формирование запроса на обучение. Тут предлагаем команде выполнить те задания, которые мы разработали на этапе проектирования тренинга.
• Теория. В формате мини-лекции рассказываем теорию, которую хотим донести до команды.
• Практика. Отрабатываем те упражнения, которые мы разработали на этапе проектирования.
• Завершение (осознание). Спрашиваем участников, что ценного они вынесли для себя с тренинга, а также просим их дать обратную связь по самому тренингу.

Этап 3. Оценка результатов

Как уже говорил выше, спустя какое-то время после проведения тренинга необходимо оценить его эффективность. Для этого мы воспользуемся теми инструментами и подходами, которые определили на этапе планирования тренинга.

Вот собственно и всё. Надеюсь, что описанные выше идеи будут полезны в подготовке ваших тренингов.

Разработка тренингов в продуктовой компании

Сегодня поговорим о разработке обучающих материалов и тренингов в софтверных компаниях. И на своем опыте, и опыте коллег из других компаний я вижу, что далеко не всегда этот процесс полностью налажен, а иногда и не налажен вовсе (например, обучающими материалами занимается инженер или сотрудник технической поддержки, да и то по остаточному принципу).

В этой статье ответим на следующие вопросы:

• Планирование разработки обучающих материалов (сколько времени понадобится на разработку?)
• Анализ данных, которые должны попасть в тренинг: с кем проводить интервью? Как понять нужды клиентов?
• Тренинги внутри компании и тренинги для клиентов. В чем разница?
• Специфика проведения тренинга: оффлайн или вебинар?
• Какие обучающие материалы предоставляются и в чем их польза?

Сразу уточню, что речь пойдет об обучающих материалах для относительно сложных в установке и использовании программных продуктов, к которым можно отнести решения enterprise-класса — от ERP-систем, до облачных платформ для сервис-провайдеров, примером которой может быть Odin Service Automation). Обычно разработкой таких решений занимаются команды 50-150 человек, а пользуются продуктом разные категории пользователей:

• системные администраторы
• сотрудники техподдержки
• реселлеры
• конечные пользователи
• бухгалтеры
• маркетинг и специалисты по продажам

Создание тренингов для менее комплексных продуктов, таких как веб- или мобильное приложение для конечного пользователя — тема отдельной статьи.

Как это работает в нашей компании?

• В определенный момент в связи с очень большим кадровым расширением в новосибирском офисе нам понадобилось обучить множество новых инженеров поддержки за год. Было очевидно, что невыгодно проводить обучение с помощью уже состоявшихся инженеров, так как это надолго отключает их от основной работы. Пришли к выводу, что нужен отдельный человек, который будет обучать новичков full time. В итоге, этот отдел расширился до нескольких человек, чтобы обеспечивать оперативное обучение по всем продуктам внутри компании.
• В это же время в московском офисе стал зарождаться тренинговый отдел для клиентов. Причина проста: со сложным информационным продуктом им было нелегко разбираться самостоятельно. Тогда было принято решение посылать к клиентам ключевых сотрудников разработки. В этом решении были плюсы и минусы: с одной стороны, программисты обучали ИТ-администраторов или точно таких же инженеров, отвечающих за эксплуатацию нашего ПО на стороне клиента, а, стало быть, делали жизнь клиента легче. С другой — далеко не всегда было возможно выделить разработчика (а ему еще нужно было время, чтобы создать тренинг). Чаще всего разработчики любят программировать и не любят учить.

Со временем стало ясно, что будет оптимально, если отдел образования будет один — и их объединили.

Совет компаниям, которые только задумываются об образовании как отдельном направлении: в большинстве случаев внутренние и внешние тренинги довольно сильно пересекаются по темам, поэтому лучше, если этим будет заниматься одна команда. Ниже я хочу привести несколько примеров, о чем могут быть ваши тренинги:

• Базовое функционирование продукта – будут интересны новым клиентам, начинающим инженерам и разработчикам компании (сложно работать с продуктом, не представляя его базовой функциональности)
• Решение проблем – сотрудникам техподдержки и некоторым специалистам в организации клиентов (системным администраторам, сетевым инженерам и т.д.)
• Внутренние компоненты продуктов (интеграция со сторонними сервисами) – тренинг нужен и для системных интеграторов, и внутри компании.

В данный момент у нас в отделе образования работают 10 человек, каждый из которых обладает экспертизой по одному или нескольким продуктам, а суммарно мы покрываем запросы по созданию материалов для всех продуктов компании.

Сотрудник отдела обучения должен обладать двумя ключевыми навыками, а именно: обладать компетенцией в самом продукте (на уровне инженера) и уметь представлять эти знания в удобном для обучения виде. Также стоит уточнить, что у нас действует четкое разграничение между сотрудниками, которые создают тренинг, и тренерами, которые этот тренинг читают. Это две разных специальности, которые можно сравнить с изучением английского языка: есть методисты, которые составляют учебники и материалы, а есть учителя, которые учат, пользуясь этими учебниками.

На сегодняшний день в Odin (прим. Odin — новый бренд Parallels, который объединяет ПО для хостинга и сервис-провайдеров) разработаны тренинги по всем продуктам, и в среднем читается от одного до трех тренингов в неделю (один тренинг занимает два-три рабочих дня). Планирование расписания идет на несколько месяцев вперед.

Почему тренинги – это важно?

Использование обучающих программ помогает сотрудникам клиента максимально быстро и комфортно познакомиться с продуктами и начать с ними работать. Даже если стоимость тренинга довольно высока для клиента, все равно ему это будет выгодно, так как займет всего несколько дней вместо нескольких недель самостоятельного изучения.

Кроме того, в сложных случаях компания-партнер может вообще отказаться от использования даже очень качественного комплексного продукта, если вы не предлагаете тренинги по причине отсутствия такой команды у вас в штате или по другим соображениям.

Совет: Предлагайте клиенту или разрабатывайте разные методы обучения. От этого зависит процесс усваивания информации Обучение с помощью качественных материалов и тренера-эксперта гораздо эффективнее, чем самостоятельное чтение документации, с точки зрения потраченного времени/результата.

Виды тренингов

• Associate – вводный тренинг, рассказывающий о продукте
• Professional – базовое использование продукта
• Expert – продвинутое использование (присутствует секция troubleshooting — решение проблем самостоятельно)

Этих уровней хватает, чтобы покрыть большинство запросов клиентов.

Составление структуры тренинга. Разработка материалов

• Чему будем учить?
• Кого будем учить?
• Что участники будут уметь после тренинга?
• Целевая аудитория – тренинг может быть предоставлен для разных специальностей: системных администраторов, архитекторов или сотрудников техподдержки
• Методы предоставления тренинга: оффлайн, онлайн. Обычно, если эта работа по большей части в UI, то пользователям комфортнее онлайн-посещение (но при онлайн-формате практика не предусмотрена, и участникам придется доучиваться самостоятельно). Оффлайн-тренинг будет предпочтительнее для обучения, в ходе которого пользователи решают много кейсов, причем разными путями (особенно это касается курсов, где мы учим инженеров программировать приложения под нашу платформу Odin Service Automation).
• Продолжительность тренинга – обычно это 16 часов для Professional уровня и 24 часа для Expert. В разумных пределах продолжительность может варьироваться, но она будет кратна дням (это делается для удобства студентов и тренера)

Когда требования к тренингу становятся ясны, можно переходить к формированию содержания тренинга – описывать, какие сценарии будут включены в тренинг, а какие включать не нужно. Здесь я хочу остановиться на слове «сценарий». Нас интересует не «фича» продукта в чистом виде, а при каком сценарии она будет использоваться.

Совет: рассмотрите типовые случаи использования вашего продукта и опирайтесь на них в первую очередь во время создания тренинга.

Чтобы понять эти сценарии, нужно получить информацию о них от клиентов, проще всего через коллег, которые с ними связаны. Так кто внутри вашей компании будет вашими руками и ушами о сценариях клиентов?:

• SME (Subject Matter Expert) Эксперт по продукту, им может быть продакт-менеджер, евангелист, или любой другой сотрудник, занимающий одну из ключевых ролей для продукта. Например, продакт-менеджер в продукте контейнерной виртуализации может рассказать не только почему конкретная функция важна, но и в каких случаях ее используют клиенты, и что в ней революционного.
• Sales-инженеры – коллеги, занимающиеся продажей наших решений. Так как они активно участвуют в подготовке требований и в продаже продукта, то понимают, каких знаний не хватает клиентам (какие вопросы они задают). Наиболее полезной эта информация будет для associate-тренинга.
• TAM (Technical Account Manager) – технические специалисты, которые «ведут» клиентов и находятся с ними в наиболее близких отношениях во время использования продукта. Они знают, насколько популярна конкретная функциональность продукта у клиентов и есть ли у них какие-либо проблемы с ее использованием (это может быть любая заявленная функция, например, «клиенты не умеют настраивать магазин в Odin Service Automation»).

Далеко не всегда сотрудники других отделов имеют возможность/желание участвовать в серии интервью. Тут нужно проявлять инициативу, объяснять, как именно тренинги помогут им:

• Sales могут продавать эти тренинги и получать от них прибыль
• Support и TAM очень любят подкованных в техническом плане клиентов – не будет простых запросов, и можно разговаривать на одном языке
• Разработчики могут быть уверены, что функциональность, которую они создали, будет понятна и использована по назначению.

Интервьюирование сотрудников – не единственный источник анализа входящей информации. Также можно проанализировать заявки от клиентов в службе поддержки (обычно нас интересуют how to вопросы, по которым мы составляем best practices, и проблемы клиентов, по которым мы составляем обучение troubleshooting навыкам). А еще мы можем поговорить с клиентами на конференции, понять тренды развития индустрии из тематических новостей и т. В общем, при подборе материалов мы не ограничены какими-либо конкретными источниками.

Когда все эти данные собраны, у нас появляется возможность создать outline (техническое задание для разработчика тренинга), по которому мы будем разрабатывать обучающие материалы. Важно заметить, что в outline мы указываем не только информацию о том, какие технические темы будут освещаться, но и как они будут освещаться (лекция, лабораторная работа, групповое обсуждение, чтение документации и т

На всех этапах разработки тренингов у нас присутствует процесс оценки. С его помощью мы можем устранить как технические недочеты (например, ошибки в синтаксисе кода примеров), так и получить полезную информацию по улучшению тренинга (например, в определенных темах выгоднее использовать практические примеры, нежели теорию и т. ) Обычно оцека проходит в несколько этапов:

• Сотрудник разрабатывает конкретный модуль тренинга и отсылает его на внутреннее ревью (коллеге из своего отдела, такому же разработчику тренингов)
• Материалы дорабатываются с учетом полученных отзывов и посылаются на оценку эксперту продукта (SME)

В зависимости от разных обстоятельств процесс может немного меняться: например, чаще всего разработчик может разрабатывать несколько модулей одновременно. То есть разрабатывать новые модули, пока предыдущие находятся на ревью. Или вообще разрабатывать тренинг не одному, а нескольким специалистам сразу.

Совет: Понимайте и продвигайте важность создания тренингов, для этого нужно получить союзников в компании из нескольких отделов (менеджмент, инжиниринг и т

Резюмирую: все эти данные (целевая аудитория, техническая информация, методы предоставления обучения, временной объем конкретный модулей и т. ) чрезвычайно важны на начальном этапе. Как известно, чем лучше архитекторы спроектируют приложение, тем меньше будет проблем на этапе разработки. Точно так же это работает и для создания обучающих материалов – составление подробного outline гарантирует нам создание полного и качественного тренинга.

Когда начинать создание тренинга? Как планировать время на создание?

• Student guide – неотъемлемая часть тренинга. Этот документ содержит информацию о продукте (есть сходство с документацией, но здесь она представлена в логическом порядке с точки зрения эффективного обучения и скомпонована, опять же, с помощью реальных сценариев), а также теоретические и практические задания, например, создание и миграция подписки в Odin Service Automaition. Эта информация будет полезна для изучения студентами как во время, так и после тренинга, участник сможет освежить свои знания с помощью этого документа (вспомнить best practices). В зависимости от тренинга, объем гайда может занимать около 100 – 200 страниц
• PPT – Файлы презентаций. Нужны исключительно для тренера во время тренинга (вся информация из них содержится в Student Guide) Обычно там показаны диаграммы, интеграция компонентов, которые используются для визуализации сложно объясняемых материалов
• Instructor guide – Отдельный документ для тренера, который содержит информацию, как читать этот тренинг (сколько времени тратить на конкретные топики, как проводить практические упражнения, когда перерывы, на чем надо сделать акцент). Тренеры-«новички», которые читают этот тренинг в первый раз, высоко ценят этот гайд (или когда этот тренинг проходит редко и нужно освежить эти знания)
• Sandbox– каждый участник тренинга должен иметь свою рабочую инфраструктуру продукта (в случае с Odin Service Automation это будет 8 виртуальных машин, где у каждой будет своя роль). Проводить тренинги на инсталляции клиента получается далеко не всегда (хотя учиться работать в своей среде все же лучше). Поэтому мы разработали систему предоставления сэндбоксов, которая автоматически поднимает такие «песочницы»
• Assessment – 10 технических вопросов по продукту, на которые участники отвечают до и после тренинга. Таким образом можно измерить, насколько эффективным был тренинг.
• Certification – для каждого тренинга составляются вопросы на сертификацию (студенту нужно ответить на 20 вопросов в течение определенного времени). Если участник успешно отвечает на вопросы, то получает сертификат по конкретному продукту.

Во время тренинга

• Комбинируйте теоретическую и практическую часть, так студенты больше вовлечены в процесс. Раньше мы работали по следующей системе: один день практики, один день теории, но пришли к выводу, что комбинирование гораздо лучше. Например, наш тренинг по виртуализации, который читался в виде: два дня теории, два дня практики, претерпел изменения и сейчас в течение каждого дня у нас есть несколько переключений в день между лабораторными работами и лекцией.
• Позаботьтесь о том, чтобы всем участникам тренинга было комфортно, раскрепостите их (расскажите историю из своей практики, попросите их рассказать о своем опыте, ожиданиях от тренинга и т.д.)
• Вовлекайте всех студентов в процесс, старайтесь завязать дискуссию. Например, студент задает какой-либо вопрос, а вы его переадресовываете аудитории и спрашиваете их мнение. Обычно в аудитории всегда есть senior специалисты, которые любят быть экспертами, когда их об этом просят.
• Используйте правило десяти секунд – если вы задали вопрос и никто не отвечает, просто молча посчитайте до десяти, и обязательно найдется тот, кто не выдержит и захочет ответить.
• Позаботьтесь, чтобы на тренинг попали только сотрудники из соответствующей целевой аудитории. Пример: не стоит приглашать бухгалтеров на сложный технический тренинг для инженеров (а такие случаи были).
• Бывают случаи, когда студенты задают вопрос, на который вы не можете ответить сразу (даже являясь экспертом в этой области). Такие ситуации неизбежны. Просто получите вопрос, пообещайте, что проясните его и обсудите его на следующий день тренинга или по почте.
• Клиенты могут жаловаться на конкретные технические проблемы, с которыми они сталкиваются в работе. В данном случае нужно перенаправлять такие запросы к аккаунт менеджеру, если вы не можете ответить сразу. Отсылка к аккаунт менеджеру — это частный случай, но нужно знать правильные пути направления клиента в конкретной ситуации.
• Размер рекомендуемой аудитории для оффлайн-тренинга: 7 человек (если больше – становится тяжелее контролировать, что все усваивают материал). Для онлайн размер может быть неограничен.
• Обязательно собирайте отзывы после тренинга, в дальнейшем он поможет улучшить материалы. Мы это делаем с помощью специальной формы, которая дается в последнюю минуту тренинга (если вы вышлете анкету на почту, не рассчитывайте что получите много ответов).

Заключение

С информацией о наших конкретных тренингах и датах проведения вы можете ознакомиться здесь. Также мы ищем еще одного разработчика тренингов, если вам интересна такая позиция, подробнее вы сможете ознакомиться с ней по ссылке.

Если у вас есть какой-либо опыт, связанный с обучением в вашей компании – просьба поделиться им в комментариях.

Технология составления тренинговой программы социально – психологического тренинга

Хорошо спланированный тренинг – это продолжительный процесс, который начинается с определения того, какое именно обучение необходимо.

Тренинговый цикл включает:

Определение потребностей в обучении (тренинг как процесс)

Определение целей обучения (формулирование задач)

III. Организация и планирование тренинга (планы занятий; методы, используемые при проведении тренинга)

Проведение тренинга (установление раппортных отношений; речь тренера; невербальная информация; тренинговая среда)

Оценка результатов тренинга

Рассмотрим этапы тренингового цикла.

Определение потребностей в обучении.

На этом этапе можно выделить 4 основных шага (и соответственно 4 вопроса, на которые мы должны себе ответить, делая эти шаги):

Выявление проблемы («существует ли проблема?»).

Поиск решения проблемы («если проблема все же существует, та ли это проблема, с которой можно справиться с помощью тренинга?»).

Принятие решения о применении тренинга («поможет ли тренинг в данном случае?»).

Формулирование задач («к чему мы придем в результате проведения тренинга?»).

Определение целей и задач обучения.

Различия между целями и задачами.

Термины «задачи» и «цели» (или «конечные цели») часто употребляют в качестве синонимов, но на практике существует некоторая разница между этими двумя понятиями.

Когда говорят о целях, неизменно подразумевается общее предназначение. Так задается направление и утверждается намерение. Будет задача реалистичной или нет – зависит от людей, которые занимаются ее решением и от обстоятельств, в которых они действуют. Это означает, что в то время как «цель» может выражать желаемый исход, именно «задача» описывает то, каким образом и когда мы к нему придем.

Из этого следует, что задачи необходимо формулировать достаточно четко и ясно, если мы хотим, чтобы наша деятельность была эффективной.

Почему необходимо формулирование задач?

Формулирование задач обучения может:

задать направление (постановка задач дает четкое видение результатов, которых мы достигнем, пройдя конкретную программу);

выстроить систему норм и стандартов (часто только тогда, когда определены задачи, становится очевидным, что прежде всего не существовало никаких производственных стандартов, а если и существовали, то не выполнялись);

обеспечить последовательный подход.

Кому полезно формулирование задач?

Инструкторам (инструктор достигает большего понимания того, что из себя представляет желаемое поведение, которое следует поддерживать и поощрять, и соответственно модифицирует программу тренинга).

Участникам тренинга (знание о результатах тренинга помогает преодолеть неуверенность, скепсис или враждебность и создает высокую мотивацию).

Компании, фирме, организации, заказчику (задачи тренинга, сформулированные в соответствии с нуждами и потребностями организации, являются свидетельством того, что его проведение служит интересам компании. Они демонстрируют, что тренинг сполна возмещает все временные и материальные расходы на его проведение).

Кто определяет задачи тренинга?

Задачи для конкретной программы тренинга должны формулироваться только после совещания с рядом заинтересованных лиц.

Лица, с которыми обязательно нужно совещаться:

· руководитель компании (дирекция) или заказчик – в общих чертах, без уточнения деталей;

· участники – заручиться поддержкой тех, кто будет непосредственно участвовать в программе, объяснить, для чего необходим тренинг;

· посредник, менеджер – способствовать созданию уверенности в том, что принимать участие в программах выгодно; включить его в процесс разработки содержания и целей курса.

Задачи должны быть: реалистичными, уместными, позитивными, определенными, оправданными.

Задачи обучения должны содержать 3 элемента:

1) наглядность процесса деятельности,

2) меру успешности деятельности,

3) условия работы в тренинге.

III. Организация и планирование тренинга.

Планирование и организация тренинга предполагает выбор методов, которые лягут в основу программы и будут обеспечивать ее реализацию, а также разработку плана занятий, в частности, и программы тренинга, в целом.

выделяет ключевые моменты;

определяет необходимые ресурсы;

предотвращает потерю материала;

устанавливает, что необходимо тренеру и участникам.

При планировании тренинга необходимо учитывать информацию, которую:

· группа должна знать (правила групповой работы, юридические аспекты, вопросы безопасности группа и др

· группе нужно знать (описание процедур, которые очень важны, но имеют второстепенное значение);

· группа может знать (вопросы полезны для групповой работы, но знакомство с ними зависит от желания участников; эта информация на имеет прямого практического применения: исторические факты, глобальные аспекты темы, другие области знания, общая информация и др.

Необходимо учитывать, что взрослые люди эффективнее обучаются в тех случаях, когда:

— участвуют в тренинге добровольно;

— принимают на себя ответственность за свое обучение;

— в основе новой информации – уже существующие знания (опора на их опыт, компетентность);

— новая информация усложняется постепенно;

— участники обучаются в своем индивидуальном темпе;

— существует возможность учится, совершая практические действия (проверка на практике).

Факторы, влияющие на структуру обучения в тренинге, которые необходимо учитывать при планировании:

· уровень понимания;

· размер группы;

· необходимые материалы и оборудование;

· финансовые ограничения;

· распределение времени.

Любой план занятии, равно как и вся программа, неизменно включают в себя:

Начало – разминка, знакомство с участниками, настрой на групповую работу;

Основную часть – тематические упражнения, проводимые в большинстве времени тренинга, проработка проблемных моментов;

Завершение – рефлексия, обратная связь, прощание и, если необходимо, домашние задания.

Установление раппортных отношений.

Раппорт – взаимопонимание тренера и участников, способность работать с группой и давать каждому участнику почувствовать, что обращаются именно к нему.

Раппортные отношения – отношения доверия между тренером и участниками.

Условия достижения раппорта:

включение участников в работу,

создание атмосферы взаимопонимания,

подчеркивание общности с группой;

«встраивание» в группу (не вести себя как эксперт, а также принимать участие в тренинге).

Следует избегать: 1) позиции наставника, 2) использования жаргона, сленга и профессиональных терминов (если большинство с ними е знакомы), 3) негативных невербальных и вербальных сигналов ().

Группа формирует свое мнение, основываясь на множестве негативных и позитивных сигналов, которые получает от тренера.

позитивные (зеленые) невербальные – улыбка, одобрительное кивание головой в знак согласия, хороший контакт глаз, позитивные вербальные – фразы типа «правильно», «хорошая работа», «какие еще идеи?», «как бы Мы смогли?», возгласы одобрения: О! Хорошо! Да, так! Отлично! и др.

Речь тренера.

В речи необходимо обращать внимание на:

ГРОМКОСТЬ (в соответствии с условиями – близко (кто сидит рядом) или далеко (кто сидит напротив)от участников);

ТЕМП (медленный, когда новая информация, быстрый, когда известная; на темп влияет количество участников, нервозность тренера, собственный интерес тренера к информации, время, его дефицит);

ИНТОНАЦИЯ (помогает удержать интерес, речь не должна быть монотонной);

ПАУЗЫ (своевременное использование помогает участникам оценить важность сказанного; хорошо использовать перед началом беседы, вместо знаков препинания, для усиления эффекта, после дискуссии или спора (напр. , если был задан вопрос или речь тренера была прервана, то пауза означает, что вопрос закрыт и тренер возвращается к теме)).

Существенным навыком для успешной деятельности тренера является умение задавать вопросы и отвечать на них.

Есть следующие типы вопросов:

тренировочные – предназначены для того, чтобы увеличить степень понимания;

проверочные – для контроля знаний и оценки уровня понимания группы;

открытые – стимулируют развернутый ответ;

закрытые – требуют односложного ответа;

наводящие – содержат в себе требуемый ответ;

контекстные – создают давление, чтобы ответ следовал в требуемом направлении;

возвратные – используются для демонстрации понимания;

направленные – освещают определенные темы, помогают управлять группой посредством концентрации ее внимания на определенных областях, напр. , о пройденных темах при переходе к новым.

Как правило, в применении вопросов используется Правило Сократа:

З – Знание ответов, которые вы хотите услышать от группы;

И– Использование открытых вопросов, чтобы добиться желаемых ответов;

П – Повторение ответов оппонентов их же словами;

П – Подчеркивание и обобщение всех полученных ответов;

О – Обеспечение дополнительной информации или необходимых разъяснений перед тем, как задавать дальнейшие вопросы.

Существуют также 3 способа задавания вопросов:

«отравление ядом» — вопросы задаются членам группы в предсказуемом порядке, напр. , по кругу;

«сердечный приступ» — вопросы задаются без предупреждения, никто не знает, кому зададут вопрос (еще называют методом «3-х П» — поза, пауза, прыжок);

«попкорн — вопросы» — вопрос задается всей группе, а ответы предлагаются по мере готовности участников.

Чтобы вопросы были понятными, необходимо:

· делать их короткими,

· удостовериться, что они этичны и задаются в соответствии с возможностью участников на них ответить,

· исключить угадывание ответа,

· избегать вопросов, требующих публичных откровений,

· тренеру не отвечать на свои вопросы самостоятельно,

Невербальная информация.

С того момента, как вы в первый раз встречаете кого-то из членов группы, он будет оценивать вас, чтобы понять, насколько ценным будет то, что вы собираетесь сказать, каким авторитетом вы обладаете и до какой степени стоит вам доверять.

Тренер не может ничему научить, если передает свое нервное напряжение участникам. элемент напряжения является существенным и его невозможно избежать, тренер должен настраиваться на то, чтобы выглядеть спокойным и создавать впечатление контроля над процессом.

Если вы не уверены и не чувствуете комфорта, также будут чувствовать себя и участники.

Основными факторами, влияющими на получение информации от тренера к участникам являются:

— улыбка – простейший и самый эффективный способ продемонстрировать свое дружелюбие и открытость, она должна быть естественной и свободной;

— рукопожатие – общепринятый способ разрушения барьеров;

— осанка – демонстрация контроля над ситуацией, авторитетно, но не как по «стойке смирно»;

— манера поведения – имидж, который должен говорить об открытости и уверенности;

— внешний вид – сдержанный, соответствующий теме тренинга и его направленности («Первое впечатление – это последнее впечатление и у вас никогда не будет второго шанса создать первое впечатление»).

При организации тренинговой среды, пространства необходимо утичывать:

— месторасположение (помещение, вне помещения);

— оборудование (бумага, пишущие принадлежности, аудио-, видеотехника и пр

— размещение участников (в кругу, U-образное, V- образное и др

— и др. (при необходимости).