Использование стандартов качества при принятии управленческих решений

Показать все разделы библиотеки управления

Решение проблем — главная компетенция человека будущего. Эксперт по развитию лидерства Павел Меринов рассказал, что такое сложные проблемы, как принимать решения и почему обратная связь — важная часть решения проблемы

Об эксперте: Павел Меринов — международный коуч-консультант по оценке и развитию лидерства, фасилитатор по разработке стратегий и инноваций. Доцент НИУ ВШЭ, преподаватель Школы Критического Мышления. Представитель Hogan Assessment Systems (Hogan/ASI) и Development Dimensions International (DDI).

Что такое сложные проблемы

Посмотрите на две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они отличаются.

Задача 1. Мать поручила сыну принести домой ровно 7 л воды с реки. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только два этих кувшина?

Задача 2. Вообразите, что регулярные частные полеты на орбиту Земли стали возможны и сопоставимы по стоимости с среднестатистическим путешествием в другую страну. Подумайте, что делать представителям туристической индустрии на Земле? Запишите мысли, которые придут в голову.

Первая задача — это «задачка». У нее есть конкретный правильный ответ, к которому можно прийти через ряд вычислений. Это фрагмент классического Стэнфордского теста Термана на измерение интеллекта «The Measurement of Intelligence» 1916 года. Правильное и быстрое решение подобных задач показывает высокие значения в тестах когнитивных способностей и уже более 100 лет вызывает горячие дискуссии в профессиональном исследовательском сообществе. Однако, даже несмотря на высокие когнитивные способности, люди склонны попадать в ментальные ловушки, принимать решения на основе ошибочных предположений и опираться на стереотипные представления.

Вторая задача — это сложная «проблема». У нее нет единственно правильного решения. Есть большое количество факторов, которые нужно учесть, и условий, которые будут формировать разные сценарии; при этом существенную роль будет играть эмоциональный фон решающего.

В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений и решения проблем. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть, когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений не от них.

Введение

Современные экономические отношения характеризуются демонополизацией, наличием различных форм собственности, либерализацией цен, повышением экономической самостоятельности предприятий, острой конкурентной борьбой. В этих условиях, когда выбор технологий, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения финансирует инвестор, особую актуальность представляет проблема разработки эффективных, наиболее оптимальных управленческих решений.

При этом не существует обязательных для всех стандартов или методов управления. Чем выше обоснованность применяемых в конкретной ситуации методов управления и качество управленческого решения, тем меньше коммерческий риск инвестора.

В наиболее общем виде теория принятия решений представляет собой раздел науки управления, включающий исследование проблем постановки цели и задачи, определение критериев и показателей информационного обеспечения вариантов решения и их оптимизацию.

Каждому человеку приходится ежедневно принимать решения. Это и малозначащие решения, принимаемые без систематического продумывания, и достаточно важные, которые принимают после размышлений, длящихся часами, днями, неделями. Однако в управлении принятие решения — более систематический процесс. Ответственность за принятие важного организационного решения требует от руководителя действовать более рационально, подробнее ознакомиться со всеобщностью оптимального выбора, его органической взаимосвязью с процессом управления и важными характеристиками организационных решений.

Выработка и принятие решения представляет собой один из главных элементов в осуществлении управленческого цикла. Решение, принятое руководителем, может принести или миллионы рублей прибыли или миллионы рублей убытков.

Если при разработке управленческого решения менеджер и его команда не спрогнозировали достаточно точно стратегию фирмы, нормативы конкурентоспособности будущего товара, изменения компонентов внешней и внутренней среды фирмы, то завтра она окажется под угрозой банкротства. Поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем огромные потери из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих стадиях жизненного цикла объекта.

Методика 8D или восемь дисциплин (8 Dis­ci­plines) — это инструмент, созданный для решения проблем, в основном связанных с недостаточным уровнем качества в производственном процессе. Решение проблем качества с помощью данной методики базируется на методологическом или аналитическом методе. Методика 8D предназначена для определения именно коренных причин несоответствий. Она также включает в себя разработку корректирующих и предупреждающих действий, то есть разработку краткосрочного решения проблемы и реализацию долгосрочных планов для предотвращения повторения этих проблем в будущем.

Методика 8D была разработана в 1980‑х годах компанией Ford Motors и была известна как “Командно-ориентированное решение проблем” (TOPS ‑Team Ori­ent­ed Prob­lem Solv­ing). Инструмент показал себя настолько эффективным, что с тех пор стал основным инструментом для решения и документирования проблем, и используется в компании по сей день.

Расшифровка методики 8D

• D1 — формирование команды
• D2 — определение и описание проблемы
• D3 — определение временных сдерживающих мер
• D4 — проведение причинно-следственного анализа корневых причин

• D5 — определение корректирующих действий
• D6 — валидация (оценка) корректирующих действий
• D7 — определение/внедрение/валидация предупреждающих действий
• D8 — составление отчета

Восемь дисциплин решения проблем

В зависимости от обнаруженного несоответствия руководитель процесса (подразделения) определяет и назначает лидера команды 8D. Лидер команды 8D несет ответственность за сбор команды 8D, за координацию их действий, а также за заполнение отчета 8D.

Несоответствие — невыполнение требований. ГОСТ ИСО 9000 — 2015

Определение и описание проблемы

На данном этапе определяется и детально описывается проблема. Помимо самой проблемы может быть указана дополнительная важная информация: место обнаружения проблемы, кто обнаружил проблему, когда была обнаружена проблема, последствия проблемы, масштабы проблемы и т.

Определение временных сдерживающих мер

На данном этапе методики 8D разрабатываются и реализуются временные сдерживающие действия, направленные на предотвращение использования несоответствующей продукции или материалов в процессе производства и заказчиком, включая изоляцию продукции и материалов, прошедших все стадии производства (или готовую продукцию). Также рекомендуется при необходимости оповестить заказчика о проведении сдерживающих мероприятий.

Проведение причинно-следственного анализа корневых причин

На данном этапе проводится причинно-следственный анализ, необходимый для исследования проблемы и выявления первопричин ее возникновения. Для проведения анализа первопричин можно использовать любые методики, например методику “5 почему” или “метод мозгового штурма”. В отчете 8D важно детально отразить понимание механизма возникновения проблемы, а также все свидетельства того, что причина возникновения проблемы является истинной.

Определение корректирующих действий

На данном этапе необходимо определить, внедрить и верифицировать корректирующие действия. Под верификацией также понимается, что запланированные и выполненные действия признаны результативными. Рекомендуется также заносить в отчет данные о верификации, ответственных за выполнение корректирующих действий, сроки выполнения и т.

Корректирующее действие — действие, предпринятое для устранения причины несоответствия и предупреждения его повторного возникновения. ГОСТ ИСО 9000 — 2015

Оценка корректирующих действий

Данный шаг методики 8D предназначен для валидации корректирующих действий. Под валидацией корректирующих действий подразумевается подтверждение посредством предоставления объективных свидетельств того, что первопричина проблемы была устранена и риск ее появления сведен к минимуму или способ обнаружения первопричины проблемы предупреждает ее дальнейшее появление. Под валидацией корректирующих действий также понимают изменение или несение дополнений в стандартизированные документы организации.

Валидация — подтверждение посредством предоставленных объективных свидетельств того, что требования, предназначенные для конкретного использования или применения, выполнены. ГОСТ ИСО 9000 — 2015

Определение предупреждающих действий

Важность этого этапа заключается в стандартизации принятых предупреждающих действий в качестве постоянного улучшения процесса и избежание влияния обнаруженной проблемы на любом другом процессе или в продукции.

Предупреждающее действие — действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации. ГОСТ ИСО 9000 — 2015

Составление отчета

Американский психолог и профессор Джой Пол Гилфорд создал концепцию многомерного интеллекта — модель мышления, основанную на базе конкретных математических измерений, которые он проводил. Гилфорд предложил решать проблемы, чередуя «дивергентное» (расходящееся) и «конвергентное» (сходящееся) мышление. То есть, сосредотачиваться на целях, которые помогают решать проблему на данном этапе: создавать варианты выбора или этот выбор делать.

Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении.

Визуально концепция чередования «режимов мышления» Гилфорда может быть изображена как ромб. Она наглядно показывает, как эффективно решать проблемы

Теперь мы можем дать определения:

Решение проблем — это последовательный творческо-аналитический процесс. Мы анализируем ситуацию, ищем причины проблемы, формулируем ее и придумываем варианты решения.

Принятие решений — выбор, который мы делаем в процессе, что-то предпочитая и от чего-то отказываясь на каждом из ключевых этапов. Мы выбираем факторы, которые будем считать значимыми, а какие — нет, расставляем приоритеты, строим планы.

Получается, что принятие решений — это часть решения сложных проблем. Чем лучше мы определяем и решаем проблемы, выбираем и принимаем решения, тем успешнее сможем справляться с изменениями. Например, разрабатывать новые продукты, проводить стратегические сессии и управлять инновациями.

Как комплексный подход помогает решать проблемы

Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие пять-десять лет, чем за предыдущие 50 лет. Такой мир становится стрессовым фоном для всех людей и выводит на первый план личностные особенности, которые либо помогают, либо мешают решать сложные проблемы.

Психотерапевт Андрей Курпатов о том, как помочь мозгу обучаться и принимать решения

По личностной характеристике человека можно предсказать, как он будет решать проблемы и принимать решения. Например, экстраверсия отрицательно связана с качеством решений, но положительно влияет на их внедрение в практику. Высокая импульсивность связана с ошибочными решениями, склонностью к рискованному и необдуманному поведению, хотя часто прикрывается ширмой «надо уметь думать на ходу».

Специалист управляет самим собой и задачами, которыми занимается. Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных. Теперь он управляет «портфелями» проектов, решает трансформационные задачи и повышает стоимость бизнеса в целом. Для этого нужны долгосрочное видение, умение вести переговоры и решать сложные проблемы.

Именно поэтому при исследовании РППР нам требуется комплексный подход, который не ограничен лишь когнитивным аспектом — что человек способен делать, а включает в себя оценку личностных характеристик — к чему человек склонен и поведенческий аспект — что человек умеет делать на практике.

Как научиться решать проблемы

Чтобы решать проблемы с большей удовлетворенностью от результата, нужно выйти за пределы когнитивного аспекта. Доктор Роберт Хоган предлагает учитывать наши реакции на плохие решения, собирать обратную связь, быть открытым для дальнейшего развития и восприимчивым к коучингу (coachability).

Объединяя исследования способностей, личности, творческого решения проблем и организационной эффективности, мы можем «собрать» единый процесс решения сложных проблем.

Решение сложных проблем — это работа с неопределенностью без единственно правильного ответа. Чтобы развить навык, необходимо практиковаться, разделять этапы решения проблем и задавать правильные вопросы.

Четкое разделение этапов решения проблемы поможет сфокусироваться на главном, сэкономить энергию и ресурсы и управлять решением проблемы как проектом.

При этом на каждом этапе нужно задавать правильные вопросы. Своевременные вопросы повысят точность собственных суждений, помогут развить свое и мышление сотрудников. Вот вопросы для каждого этапа:

• Что именно я знаю о ситуации наверняка?
• Какие я могу сделать предположения?
• Какими данными я могу пренебречь?

Решение правильной проблемы

• Это точно проблема? Где мы проведем границу между особенностями ситуации (человека, продукта или организации) и тем, что мы будем считать проблемой?
• Какому приоритету она противоречит?
• На кого, на что, и как влияет эта проблема?

Правильное решение проблемы

• Достаточно ли альтернатив мы рассмотрели?
• Что будет минимально необходимым решением, что неприемлемым, а что — сверх-задачей?
• Что для нас будет образом хорошего результата?

Реакция на неправильное решение

• Не воспринимаю ли я обратную связь на свое решение «в штыки»? Как я отреагировал на нее?
• Каким был мой вклад в неправильное решение?
• Какую часть обратной связи я считаю полезной для будущих действий?

Если мы хотим максимально реализовать свои способности, использовать склонности и совершенствовать навыки, в общую рамку РППР необходимо включить способность и анализировать, и синтезировать, и генерировать, и выбирать, и работать с обратной связью. Ошибки в решениях невозможно устранить полностью, но с каждой следующей проблемой можно совершенствовать свое мастерство и добиваться лучших результатов.

1 Классификация решений

Процесс управления в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. Управление — это синтез средств и способов подготовки управленческих решений и организация их исполнения.

В задачу управляющих органов входит следующее:

разработка и обоснование эффективного стратегического курса, целей и направления деятельности предприятия, организации или учреждения на долговременную перспективу;

поэтапное разукрупнение и ранжирование стратегического курса, и доведение его до уровня текущего и оперативного управления;

конкретизация общих стратегических и текущих задач предприятия, фирмы и доведение их до уровня повседневных функций, количественных и качественных оперативных заданий подразделениям и персоналу;

набор кадров, их расстановка, распределение обязанностей и регулирование численности и профессионального состава;

организация исполнения установленных функций и полученных персоналом организации заданий;

организация надежного и постоянного контроля за качеством и своевременностью выполнения заданий и обязанностей каждым работником, разработка мер предупреждения возможных отступлений от заданного режима работы организации;

оперативное и повседневное регулирование деятельности предприятия, организации или учреждения и его структурных подразделений; устранение сбоев в работе, ликвидация диспропорций в производственном процессе; устранение причин, нарушающих нормальный режим работы предприятия;

повышение эффективности деятельности организации за счет увеличения объемов выпуска и сбыта продукции или услуг, снижения издержек производства, использования достижений науки и техники и др.

Задачи, стоящие перед органами управления, различаются на каждом предприятии в зависимости от конкретной внутренней и внешней социально-экономической ситуации. Однако любые органы управления обязаны решать весь комплекс задач независимо от их фактического количественного и качественного наполнения. Невозможно добиться устойчивого успеха при спонтанной, импульсивной реакции на любые возникающие проблемы.

Функционирование механизма управления обеспечивается администрацией предприятия. Орган, управляющий производством на предприятии, концентрирует внимание на конечном целевом результате и контролирует промежуточные результаты в целях недопущения их отклонений от конечного.

Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

Составление плана решения

С точки зрения информационного обеспечения решения принимаются в условиях определенности, неопределенности и риска. Выбор решений в условиях определенности предполагает, что результат каждого действия известен, субъект, принимающий решение, обладает необходимой и достаточной информацией по состоянию объекта. Такого рода решения принимают по технико-технологическим проблемам и весьма редко по социально-экономическим и политическим.

Реализация принципов, целей, приоритетов, политики предприятия осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений, нормативов, которые на основе единства принципов их подготовки группируются в связанный между собой реальный механизм управления. Достигается долговременная слитность конкретных методов и форм управления.

Классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако, в связи со сложностью условий (числа влияющих факторов), целей принятия решения, требований и структуры решения создание простой и четкой их классификации представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

По природе и специфике способов воздействия на объект управления выделяют решения политические, экономические, технические (конструкторские, технологические). Все эти решения взаимосвязаны.

При другом подходе классифицируют решения по числу влияющих на него субъектов (активных сторон) решения:

один субъект — определяющие решения;

два и более субъектов — конкурентные решения;

один субъект решения и природа — адаптирующие решения.

Некоторые специалисты предлагают подразделить решения по технологии разработки на два типа: полностью программируемые и непрограммируемые.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководитель снижает вероятность ошибки и повышает возможность оптимального выбора. Этим экономится время, поскольку не приходится разрабатывать новую процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, нужно разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести выбор следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных и др.

На практике, управленческий выбор редко может оказаться запрограммированным или незапрограммированным в чистом виде. Скорее всего, они являются крайними отображениями некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

В соответствии с прогнозной эффективностью выделяют решения ординарные и синергические. Ординарными называют решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Ординарные решения могут быть, в свою очередь, неэффективными (не позволяющими решить проблему), рациональными (позволяющими решить проблему), оптимальными (позволяющими решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом)

Синергетические решения — это решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, то есть эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергические решения появляются при разработке новых интенсивных технологий или комплексировании элементов систем или операций.

Асинергичискими называют решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и операции.

По степени важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений выделяют следующие типы решений: 1) решения в реальном масштабе времени, т. реализуемые достаточно быстро, в том числе при возникновении нештатных ситуаций управления; 2) решения, принимаемые в течение одного из этапов; 3) решения, не имеющие явных ограничений во времени.

По признаку состава и сложности реализации решения можно выделить два типа: простые — реализуемые при выполнении одного действия; процессные — реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий.

Процессные решения, в свою очередь, могут быть разделены на:

1) алгоритмизированные — с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

2) размытые решения — плохо структурированные по составляющим

действиям или срокам выполнения решения, в которых не произведено однозначное распределение обязанностей и ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По признаку и характеру учета или не учета изменения условий реализации решения могут быть выделены:

1) гибкие решения, алгоритмы реализации которых заранее, уже при их принятии, предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

2) жесткие решения, имеющие единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения могут быть недостаточно обоснованными и надежными. Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому там часто отсутствует оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и не пугаются любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.

В целом можно считать, что знание и использование классификационных признаков решения свидетельствует о понимании разработчиком решения стоящей передним задачи. В частности

Использование классификационных признаков решения позволяет менеджеру определить состав необходимой для разработки управленческого решения информации. Это способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решения.

Б) Составляется оценочная матрица, в которой проводится оценка каждого варианта по сравнению со всеми остальными

— Системный анализ. Это современный метод при котором выделяется два подхода: первый предусматривает описание сложной системы с помощью формальных средств (блочных диаграмм, сетей, математических символов); второй основан на использовании логики системного анализа.

Системный анализ как методология принятия сложных решений в значительной степени зависит от характера решаемых проблем. При этом сами проблемы подразделяются:

Глава 2. Качество и эффективность управленческих решений

1 Сущность понятия «качество» применительно к управлению

Смысл понятия «качество управления» интуитивно ясен и в целом отражает уровень совершенства процессов управления. Вместе с тем применительно к управленческим работам категория «качество» нуждается в анализе не только для раскрытия сущности этой категории, но и в целях четкой структуризации и формирования конкретных путей повышения качества управления экономикой.

Судить о качестве управления можно и следует лишь на основе оценки качества работы объекта управления, которое, в свою очередь, определяется качеством продукта его деятельности.

Во-первых, суждение о качестве управления приходится формировать в ходе выработки управленческих решений, то есть задолго до получения конечного результата управления экономическими объектами и процессами.

Во-вторых, конечные потребности, на удовлетворение которых надо ориентировать управление, сами по себе не бесспорны и к тому же динамичны, изменяются во времени. В силу этих обстоятельств при оценивании управленческих решений в ходе их разработки и принятия поневоле приходится оперировать иными признаками и критериями качества управления, отражающими свойства самого процесса управления.

Из сказанного вытекает, что качество управления определяется мерой, в которой оно направляет экономические объекты и процессы на достижение социально-экономических целей в соответствии с потребностями экономики и общества. В то же время качество управления характеризуется и качеством процессов самой управленческой деятельности: научностью применяемых методов управления, прогрессивностью средств управления, профессионализмом аппарата управления.

2 Принципы оценивания качества управления

Оценка качества управленческих работ, проводимая до их завершения и позволяющая заблаговременно устранить недостатки и довести качество до требуемой кондиции, должна сопровождать рабочий процесс по аналогии с технологическим контролем в материальном производстве. Таким образом, взамен схемы «работа — контроль качества итогового результата работы», характерной для производства продукции, в планировании, управлении используется схема: «работа и непрерывно сопровождающее ее оценивание качества».

Сформулируем наиболее важные принципы оценивания качества управленческих работ.

Комплексность оценок качества

Этот принцип состоит в том, что суждение об управленческой работе должно быть многосторонним, учитывать разные признаки и свойства, выражающие отдельные стороны качества этого вида деятельности. Локальные Наиболее полное заключение о качестве можно сделать лишь на основе систематизированной совокупности признаков, характеризующих все основные компоненты анализируемых управленческих процессов.

Принцип комплексного оценивания качества вытекает из системного подхода, применения системного анализа в управлении. Сформулируем следующие условия проявления этого подхода, учитываемые при оценивании качества управления:

· формирование управленческих решений с учетом производственно-экономических, социальных, рыночных факторов;

· взаимосвязь целей и ресурсов, их сбалансированность, поиск путей рационального использования и преобразования ресурсов для достижения намеченных целей;

· полнота учета ресурсных потребностей, включая трудовые, материальные, финансовые, природные, информационные ресурсы;

· учет взаимодействия региональных и отраслевых факторов;

· учет взаимосвязей между разными уровнями хозяйственного руководства и взаимодействия интересов разных уровней;

· учет воспроизводственных связей между процессами производства, распределения, обмена и потребления продукции;

· учет взаимодействия стадий единого научно-технического цикла: «наука — техника — производство — потребление»;

· рассмотрение в единстве натурально-вещественного и стоимостного измерения объемов производства, затрат, потребления;

· взаимосвязь краткосрочных проблем с долговременной стратегией развития, учет долговременных последствий принимаемых решений и их действия в разных временных горизонтах;

· учет воздействия управленческих решений на социальную среду и среду обитания человека;

· анализ мотивов деятельности и интересов разных социальных групп;

· учет внешнеэкономических аспектов рассматриваемой проблемы.

Сочетание количественного и качественного анализа

При установлении качества управления необходимо применять и совмещать количественные и качественные методы и оценки. Под количественными понимаются такие способы оценивания, которые дают возможность формировать числовые оценки, тогда как качественные суждения не выражаются в числовой форме.

Следует отметить, что разделение методов анализа на количественные и качественные не носит абсолютного характера, между ними трудно провести разделяющую черту.

Совмещение объективных и субъективных оценок

Анализ качества управления следует осуществлять как с помощью субъективных оценок, выражающих суждения руководителей, специалистов, так и с использованием объективных оценок, определяемых на основе информации и с помощью алгоритмов, не зависящих от суждений отдельных лиц. Субъективное оценивание необходимо и неизбежно, так как оно позволяет учесть индивидуальные мнения квалифицированных специалистов, наиболее разбирающихся в данном вопросе.

Субъективный подход и субъективное оценивание представляют закономерное проявление индивидуальности, личных суждений, собственной точки зрения, основанной на убеждениях, накопленных знаниях, опыте, интуиции.

Сочетание внутреннего и внешнего оценивания качества

Внутренними называют оценки качества, осуществляемые самими исполнителями, то есть работниками органов управления. Внешними считают оценки качества со стороны вышестоящих органов, заказчика работ, специальных органов и лиц, выполняющих функции контроля, научных организаций. Внешнее оценивание качества применяется чаще всего на завершающих стадиях подготовки управленческих решений, проектов, документов.

Непрерывность и этапность осуществления оценок качества

Оценивание качества управленческих работ должно сопровождать их выполнение и в этом смысле быть непрерывным, присутствовать на всех этапах выполнения работ. Чем ближе к завершению находятся разработка плана действий и подготовка хозяйственного решения, тем сложнее вносить в них кардинальные изменения, направленные на повышение качества. Вследствие этого оценивание качества следует осуществлять уже на ранних стадиях работ. На каждом из этапов оценка качества ставит своей задачей не только контроль соответствия ранее выполненных работ определенным требованиям и условиям, но и установление путей повышения качества на последующих этапах разработки и практической реализации управленческих решений. Замыкающая оценка качества должна осуществляться по конечному результату практического осуществления решения.

3 Виды оценивания и оценок качества управленческой деятельности

управленческий стратегический долговременный перспектива

Виды оценивания зависят от того, кто и каким образом оценивает работу:

Без самоконтроля и самооценки качества в поиске лучшего решения не было бы отбраковки, вариантного отбора, представляющих неотъемлемое свойство процесса подготовки и принятия

Оценивание со стороны руководителей работ

Руководители органов управления, проектов, программ, научные руководители устанавливают качество работ, опираясь в первую очередь на систему «внутренних» оценок и суждений, процедуры формирования которых не регламентированы Так как руководители выступают в роли творцов центрального замысла при выработке, обосновании и принятии управленческих решений, их оценки качества являются, с одной стороны, самооценками, с другой стороны — контрольно-проверочными оценками по отношению к руководимым работам подчиненных сотрудников.

Оценивание со стороны заказчиков

Так как заказчик выступает в роли потребителя результатов выполненной работы, а часто и ее покупателя, то его суждение о качестве является определяющим для исполнителей работ

К коллегиальным, относятся групповые, коллективные оценки, формируемые группой лиц, уполномоченных оценивать качество управленческих работ либо заинтересованных в проведении оценки. Такие оценки осуществляются посредством формирования коллективного мнения специально создаваемых групп экспертов постоянно действующих комиссий, советов, коллегий, а также путем вынесения проектов на коллективное обсуждение.

Индивидуальное оценивание со стороны экспертов, контролеров, ревизоров, аудиторов

К оценке качества управления, управленческих работ могут привлекаться и привлекаются отдельные лица, специалисты в области той деятельности, которая подвергается оценке. Чаще всего такое оценивание составляет предмет внешней экспертизы.

Уровень качества управленческих работ, выражаемый в виде качественного суждения, определяется по смысловому значению высказываемых оценок. Качественное оценивание должно, как минимум, давать ответ на вопрос, находится ли работа в зоне допустимого качества, то есть удовлетворяет ли она предъявленным требованиям.

Числовые показатели качества управленческих работ могут быть как размерными, выраженными в определенных единицах измерения, так и безразмерными, относительными.

Шкальная(шкалированная) оценка определяет качественный уровень работы по месту, занимаемому ею в заранее нормированной шкале категорий качества (например, возможно разделение работ по качеству на высшую, первую, вторую категории).

Балльная оценка выражается в специальных относительных единицах — баллах, каждый из которых принят за определенную «дозу» качества, а общая оценка определяется путем суммирования баллов, полученных за достижение некоторого уровня качества по каждому из критериев (свойств).

Коэффициентная оценка выражается в форме коэффициентов качества, представляющих собой степень приближения или отношение определенного показателя качества работы к стандартному или базовому уровню этого показателя.

Уровневая оценка — это широко распространенная разновидность коэффициентной оценки, представляющая отношение критерия (показателя) качества данной работы к специально устанавливаемому базовому значению того же критерия Управление принято считать качественным, если критерий качества, благоприятствующий его повышению, превышает базовое значение или проявляет тенденцию к росту, и наоборот.

Параметрическая оценка представляет абсолютное значение экономического показателя, определяемого в процессе разработки управленческого решения (темпы роста, пропорции, показатели эффективности, показатели экономии, уровни удовлетворения потребностей, сроки решения проблем), анализ которого позволяет судить о качестве формирования решения Чаще всего управленческое решение считают качественным, если оно благоприятствует или непосредственно предусматривает достижение высокого уровня тех показателей, которые характеризуют подъем производства, экономический рост, экономию ресурсов, уровень жизни.

4 Качество управленческого решения

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;

применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

структуризация проблемы и построение дерева целей;

обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

обеспечение много вариантности решений;

правовая обоснованность принимаемого решения;

автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

наличие механизма реализации решения.

Эффективность управленческого решения зависит от многих моментов: личностной оценки руководителя, уровня риска, времени и изменяющегося окружения, информационных и поведенческих ограничений, отрицательных последствий, взаимозависимости решений и др.

Эффективность управленческих решений определяется многими количественными и качественными факторами технико-технологического, социально-экономического и организационного характера.

К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машиновооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

К организационным факторам: степень рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест, рациональность использования рабочего времени.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

фактор времени (время осуществления проектов или вложений инвестиций)

фактор качества объекта;

фактор масштаба (объема) производства объекта;

уровень освоенности объекта в производстве;

метод получения информации для принятия управленческого решения;

условия применения (эксплуатации) объекта;

фактор риска и неопределенности.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

Пример применения

Перейдем от теории к практике. На первый взгляд методика 8D выглядит непонятной, но на самом деле этот инструмент довольно легко реализовать. Единственной особенностью является то, что на решение одной проблемы может уйти месяц и более, далее поясним почему.

Итак, как уже говорилось выше, в основном методика применяется на производственных площадках, где возникает огромное множество проблем, связанных с качеством продукции. При этом нужно понимать, что в любом технологическом процессе есть список основных дефектов и полностью избавиться от дефектов не получится. Методика 8D применяется только в том случае, если на производстве возник новый дефект или новая проблема. Для примера рассмотрим самую простую проблему, чтобы было понятно, как пользоваться отчетом.

Представьте, что мы на производстве пакетированного чая. Оборудование автоматически фасует чай в пакеты по 100 грамм. В результате выходного контроля обнаружено, что в каждом четвертом пакете насыпано не 100 грамм чая, а 70 гр. Итак у нас есть проблема, которую будем решать с помощью проекта 8D.

Шаг 1: Формирование команды. Обычно в команду включаются участники, имеющие непосредственное отношение к производственному процессу и к продукту. Например, в данном случае в команду можно включить начальника цеха, наладчика или технолога оборудования, оператора, контролера качества и т. Назначается лидер команды, обычно это владелец процесса, на котором возникла проблема — в данном случае пускай будет начальник цеха. Лидер и отвечает за ведение проекта 8D. Назначили команду — записали в отчет.

Шаг 2: Описание проблемы. Максимально подробно описываем проблему: когда обнаружена, кем обнаружена, где обнаружена, масштабы проблемы и. В данном случае запишем так: Не корректное дозирование чая (70 гр вместо 100 гр), каждый четвертый пакет, всего 40% брака, обнаружено контроллером качества на выходном контроле, необходима переупаковка и ручное дозирование.

Шаг 3: Сдерживающие действия. Итак, что мы можем сделать в первую очередь для того, чтобы несоответствующая продукция не попала к заказчику? Очевидно, что необходимо проводить 100% выходной контроль. Если есть возможность досыпать в пакеты чай в ручную, то можно и такую меру ввести. Далее, очевидно, тут дело в одном из четырех дозаторов, поэтому наладчик или технолог должны рассмотреть возможность отключения одного дозатора. Приняли меры — записали в отчет и сразу дали команду на проведение этих временных мер.

Шаг 4: Проведение причинно-следственного анализа и выявление коренной причины. Этот пункт может занять некоторое время. Тем не менее, все предложенные причины необходимо записать в отчет и проверить их достоверность. Например, одной из причин низкого дозирования сырья могло стать сильное загрязнение в самом дозаторе. То есть необходимо снять дозатор и проверить его на наличие загрязнений. Если это так, далее возникает вопрос, почему оно возникло? Возможный ответ — не было проведено своевременное техническое обслуживание оборудования. А почему не было проведено вовремя ТО оборудования? А потому что наладчик был в отпуске, а его руководитель не возложил эту обязанность на другого наладчика. Почему он не возложил? Потому что другой наладчик не умеет проводить техническое обслуживание конкретно данного оборудования Вот так и работает методика “5 почему”. То есть коренная причина проблемы в данном случае — плохая организация проведения ТО оборудования. И предупреждающие действия будут заключаться в том, чтобы обучить всех наладчиков выполнять ТО на смежных технологических процессах.

Естественно, на практике при решении проблем причину так сразу не определишь. Поэтому запишем сюда для разнообразия еще несколько причин. Пускай это будет поломка датчика дозирования и сбои программного обеспечения. В конечном счете мы пишем в отчет все возможные причины и далее специалисты идут и проверяют эти гипотезы.

Шаг 5: Определение корректирующего действия. То есть корректируем причину по которой возникла проблема. В данном, случае давайте проведем техническое обслуживание и почистим дозатор. Также, на данном этапе необходимо подтвердить, что выполненные действия оказались результативными. То есть, после проведения чистки дозатора мы запустили оборудование, прогнали несколько циклов, проверили выходную продукцию на наличие дефекта и убедились, что дефект отсутствует. таким образом проведена верификация корректирующего действия.

Шаг 6: Оценка корректирующих действий. Как уже стало понятно из 5‑го шага, после проведения чистки дозатора мы провели испытания и убедились в том, данное мероприятие работает. Это и будет положительной оценкой корректирующего действия.

Шаг 7: Определение предупреждающих действий. В данном примере в качестве предупреждающего действия можно предложить внедрение программы по обучению наладчиков выполнению технического обслуживания оборудования на смежных технологических процессах.

Шаг 8: Заполнение отчета. Перед финальным заполнением отчета и закрытием проекта 8D необходимо полностью выполнить программу, установленную в предыдущем шаге. На это может понадобиться более месяца, как мы и говорили выше.

KEY PERFOMANCE INDICATORS

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений

Определите проблему, требующую решения. Подумайте:

• какую информацию вам нужно собрать;
• из каких источников ее получить: отраслевые отчеты, эксперты, клиенты;
• что вы будете считать лишней и неподходящей информацией;
• что будет проблемой, а что – нет;
• по каким критериям выбираете возможные решения;
• что будет хорошим результатом.

Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Это поможет сфокусировать усилия и сократить затраты на предварительный анализ и генерацию идей. Если ответ «ничего», возможно, эту проблему не нужно решать в принципе.

Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится глубже на два—три слоя, чем проблемы на поверхности.

Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии.

Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходами к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.

Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.

Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки, нарисованные от руки на листке бумаги, или элегантные графики в Excel: визуальное отображение ситуации, проблем и возможных путей решения добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.

Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход, чтобы собрать собственный инструментарий.

Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите аналитиков описать ключевые этапы их работы. Фиксируйте для себя, как именно они подходят к сбору данных, обработке, анализу и интерпретации данных.

Участвуйте в мозговых штурмах. Присоединяйтесь к генерации идей и инициируйте их сами, но убедитесь, что в основе обсуждения лежит настоящая проблема.

Ищите возможности, чтобы применить навыки:

• сбора подходящей информации;
• упрощения сложной информации;
• формирования выводов на основе ограниченных данных;
• определения критериев оценки;
• генерации и отбор идей;
• оценки своих личностных характеристик и их влияния на решения.

Запросите обратную связь. Попросите людей, с которыми вы работаете, дать обратную связь:

• какую информацию вы обычно принимаете во внимание;
• как точно вы формулируете выводы о ситуации;
• понятно ли вы описываете суть проблемы;
• насколько оригинальные и при этом действенные решения вы обычно предлагаете;
• внимательны ли вы к анализу результатов.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Что такое принятие решений и решение проблем

Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.

Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.

Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).

К PSDM обычно относят:

• Системное мышление.
• Стратегическое мышление.
• Критический анализ информации.
• Осознанность в принятии решений.
• Взаимодействие со стейкхолдерами.
• Креативный подход к решению проблем.
• Лидерство в условиях неопределенности.
• Стимулирование организационных изменений.

Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.

Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.

Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.

Заключение

Изучение теоретико-методологических аспектов принятия решений позволяет сделать следующие выводы. Управление организацией в современное динамичное время представляет собой сложный процесс, который не осуществить без умения принимать управленческие решения на основе правильного выбора из нескольких альтернативных возможностей. Оптимальный выбор, это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. Цель оптимального выбора — обеспечить движение к поставленным перед организацией задачам, поэтому наиболее эффективным решением явится то, которое на самом деле будет реализовано и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Этапы разработки управленческих решений — диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы.

Критериями эффективности управленческих решений являются реалистичность, правильность, безубыточность или прибыльность, быстрота и дешевизна, конкурентоспособность, обоснованность, рациональность, реализованность и получение конечного эффекта. Для каждого управленческого решения разрабатываются свои критерии.

Список использованной литературы и источников

Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательства. — М. : СОФИТ, 1994 г.

Жан Жак Ламбен. Стратегический маркетинг. — М. : Финансы и статистика, 1992 г.

Размещено на Allbest