Понятие, значение стратегии. Иерархия стратегий

ПРЕДПОСЫЛКИ И ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Поможем в ✍️ написании учебной работы

ПРЕДПОСЫЛКИ И ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Какого-то одного общепризнанного определения стратегии не существует. Часть ученых и практиков рассматривают процесс определения целей и задач как неотъемлемую часть стратегии, в то время как другие проводят между ними четкое разделение.

Наиболее распространенным является следующее определение стратегии: «Планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации».

Суть стратегии — военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике — состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально глубокую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.

Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается «вничью», потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток:

«Стратегия задает направление»;

«Стратегия координирует усилия»;

«Стратегия характеризует организацию»;

«Стратегия обеспечивает логику».

Когда мы уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации.

Стратегический менеджмент — обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран. В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия— это генеральная программа действий,выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

1 этап — выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а)восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя — избежать банкротства;

б)увеличение массы и нормы прибыли;

в)диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности.

г)конверсия — полная смена профиля для оборонных заводов.

2этап — уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а)проникновение на новый рынок — наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б)сохранение и развитие рыночных позиций — оборонительная стратегия

в)отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап — выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.

Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония — единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс. тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

Неценовая конкуренция при узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.

Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

На наш взгляд, это возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод «Адмиралтейские верфи», который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей -(например, танкеры по 10-15 тыс. тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих уси­лий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она не переходила на сокращенную рабочую неделю и заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.

Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап — дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап — сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап — разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности — стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:

характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);

общность используемого сырья;

единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу хау без патентов) и т.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела.

Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера» при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

сравнение цены и качеств продуктов-заменителей

стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя

уровень восприятия дифференциации продукта

Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т

необходимость затрат на дифференциацию продукта

стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки

стартовые затраты для новых игроков

доступ к дистрибуции

преимущества в себестоимости

преимущества в положении на кривой приобретения знаний

ожидаемые ответные действия старых игроков

реакция правительства и/или других регуляторов рынка

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

степень дифференциации сырья и исходных материалов

наличие заменителей поставщиков

сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании

солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)

угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад

сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

концентрация потребителей к уровню концентрации компании

степень зависимости от существующих каналов дистрибуции

сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании

доступность информации для потребителей

возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

доступность существующих продуктов-заменителей

ценовая чувствительность потребителей

отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т.

уровень роста рынка

критерии насыщения рынка

барьеры входа в отрасль

барьеры выхода из отрасли

отличительные черты конкурентов

уровень затрат конкурентов на рекламу

амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Лидерство по издержкам

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта (например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс). Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.

Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента и послужили основой для многих текущих стратегий. Надеюсь, что данная статья оказалась полезной и для вас.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны),opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа:

PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

Поскольку на среду работы предприятия напрямую влияют политические факторы, то в результате анализа определяются факторы влияния политической ситуации на деловую активность, инвестиционный климат, стабильность и перспективы развития.

Экономический фактор изучается как основной для определения инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной способности и т. Также изучается распределение экономических ресурсов в масштабе государства.

Социальный фактор определяет динамику потребительских предпочтений, распределение и структуру социальных групп населения, возрастную и гендерную структуру.

SWOT анализ — это метод проведения анализа при стратегическом, среднесрочном планировании, проектном анализе, а также при ситуационном анализе, который заключается в диагностике и классификации факторов, влияющих на состояние организации, проекта, рыночной позиции товара и т. на четыре группы: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

SWOT анализ проводится с целью объективной диагностики ситуации, определения возможных перспектив (сценариев) дальнейшего развития и создания основы для принятия дальнейших управленческих решений.

Впервые SWOT анализ был сформулирован и использован как публичный инструмент стратегического анализа в 1963 году.

Фактически, SWOT анализ представляет собой лишь метод, инструмент. Поэтому он может применяться практически в любых областях деятельности. Предметом рассмотрения приложения инструментария SWOT анализа в рамках данного текста будет являться стратегический анализ положения фирмы (предприятия).

infopedia. su не принадлежат авторские права, размещенных материалов. Все права принадлежать их авторам. В случае нарушения авторского права напишите сюда.

Понятие, типы стратегий, классификация стратегий.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.

В зависимости от условия стратегических решений различают три вида стратегий:

Корпоративная (портфельная) стр-я – это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стр. решения этого уровня наиболее сложны, т. для всего предприятия.

Корпоративная стр-я вкл

• распределение ресурсов между хоз.подразделениями на основе ПА
• решения о диверсификации произ-ва с целью снижения хоз.риска и получения эффекта синергии
• изменение структуры предприятия
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры

Функциональные стр-ии разрабатываются на основе корпоративной и деловой. Это стр-я маркетинга, финансовая, производственная и т. Цель функциональной стр-ии – распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стр-ии.

Для достижения успеха стр-ии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

I блок
Стратегия интегрального роста:
· вертикальная интеграция
 
· обратная интеграция
 
· горизонтальная интеграция
 
 
(процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса (например, нефтяной бизнес, металлургия))
(предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, то есть, приобретает или устанавливает контроль над источником сырья, производством комплектующих изделий)
(объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности (например, слияние и поглощение в банковской сфере направленное на расширение банковских услуг))
II блок
Интенсивные стратегии:
· рыночное развитие
· проникновение на рынок
· интенсивное развитие
 
 
( поиск новых географических рынков сбыта продукции)
( увеличение рыночной доли со старым продуктом на старом рынке). ( состоит в модификации продукции с целью продажи на рынке). III блок
Стратегии диверсификации:
· концентрическая диверсификация
· горизонтальная диверсификация
· конгломератная диверсификация
Вопрос 13. Продолжение
 
( расширение ассортимента путем выпуска новых товаров в дополнение к существующим). ( расширение ассортимента новыми товарами – аналогами для повышения интереса к ним у традиционных покупателей)
( при такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии; скорее всего диверсификация капитала, а не производства; мотив здесь стремление закрепиться в растущих отраслях или отраслях с высокой прибылью, распределение риска; диверсификация объясняется личными амбициями руководства (например, добрая половина из существующих туристических агентств является жертвами моды, созданные на основе радужных представлений))
IV блок
Оборонительная стратегия:
· сокращение расходов
· распродажа частей бизнеса
· ликвидация предприятия
 
 
( уменьшение расходов и активов, чтобы избежать сокращение оборотов и прибыли). ( средство получения дополнительных финансовых ресурсов). ( средство избежания еще больших потерь, для сохранения ресурсов).

Выделяют 4 осн. стр-ии:

• ограниченный рост – ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели устанавливаются от достигнутого с посл.корректировкой.
• Рост – установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Различают стр-ии концентрированного роста и интегрированного роста (добавление новых структур). Стр-я концентрированного роста:
• Стр-я усиления позиции на рынке посредством активного продвижения и т.п.
• Стр-я развития рынка – поиск новых рынков для уже имеющегося продукта
• Стр-я развития продукта – рост объема продаж за счет орг-ии произ-ва и реал-ии нового продукта на уже освоенном рынке
• Сокращение – установление целей ниже предыдущего уровня. Выделяют:
• Стр-я ликвидации – если предпр-е не может вести дальнейший бизнес
• «сбор урожая» — распродажа имеющихся товара при max сокращении затрат
• стратегия сокращения – закрытие или продажа одного из подразделений, с тем чтобы изменить видение
• комбинированная стратегия — Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Глобальная стратегия: понятие, основная идея глобализации, мотивы разработки глобальной стратегии, примеры

Сняли железный занавес – открыли границы, началась глобализация бизнеса в 1992 году.

Глобальная стратегия— одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма.

Термин «глобальный» означает, что фирмы рассматривают мир как еди­ное целое, в котором стираются национальные границы и нацио­нальные различия между потребителями.

Глобализация позволяет фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров. Яркими примерами ведения глобального бизнеса и осуще­ствления глобальной стратегии являются фирмы Coca-Cola, PepsiCo, McDonalds, Procter & Gamble. Sony, Kodak и другие крупнейшие корпорации или, как их раньше называли, транснациональные компании. Эти фирмы производят одинаковые продукты для различных стран.

Основная идея глобализации заключается в определении общих характеристик рынков и целевых групп потребителей, не зависящих от особенностей отдельных стран. При этом:

• исчезают национальные/региональные предпочтения, происхо­дит всемирное выравнивание потребностей и запросов потребителей;

• возникает экономия на масштабе производства за счет стандартизации товаров;

• фирмы используют преимущества мирового маркетинга. Интер­национализация рынков привела к тому, что почти в каждой стране работают одни и те же компании-конкуренты;

• стратегия глобализации основана на вероятном предпочтении потребителями более дешевых (по сравнению с дифференцирован­ными) стандартизованных товаров на локальных рынках.

• Эти факторы определяют особое значение глобализации. Однако недифференцированный подход пригоден не для каждого рынка, поэтому на практике выбирают нечто среднее, действуя по принципу: «стандартизация — где возможно, дифференциация — где необ­ходимо». Следовательно, главная цель стратегии глобализации зак­лючается в стандартизации товаров и услуг.

Мотивы глоб. стр-ии:

Экономия на масштабе производстваможет быть связана со стан­дартизацией товара и продажей его в различных странах. практичес­ки во всех странах потребителям известны такие товары, как кофе фирмы Nestle, пленки Kodak, техника компании Sony, товары фир­мы Procter & Gamble, шоколадные батончики Mars и т.

Доступ к дешевым ресурсам. Известные западные фирмы размеща­ют производства в тех странах, где существенно дешевле земля и рабочая сила, налоги.

Перекрестное субсидирование. Глобальная стратегия позволяет ис­пользовать ресурсы, полученные в одной части мира, для победы в конкурентной борьбе в другой его части.

Национальное стимулирование инвестиций. Страны, заинтересо­ванные в привлечении иностранного капитала на свою территорию, могут предоставлять ему определенные льготы в виде бесплатного пользования землей, налоговых каникул, права использования норм ускоренной амортизации, займов под низкий процент, субсидирова­ния энергетики и транспорта, бесплатного обучения персонала и т. Это делает привлекательным размещение производств в данных стра­нах, так как позволяет снизить производственные издержки.

Преодоление торговых барьеров. Исследования показывают, что пре­обладают две главные цели иностранных инвестиций — преодоление тарифных барьеров и получение выгод от национальной поддержки инвестиций.

Доступ к стратегически важным рынкам. Некоторые рынки стра­тегически важны в силу их размера или потенциала, обеспечения поставок необходимого сырья, возможностей привлечения низкооп­лачиваемой рабочей силы и доступа к высоким технологиям. Присут­ствие на таких рынках может быть важным, даже если оно не является прибыльным.

Диверсификация: понятие, цели, мотивы, виды, примеры

Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы.

В узком смысле сло­ва под диверсификацией понимается проникновение предприятий в от­расли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ

• экономия на масштабе производства
• снижение риска
• ожидания руководства
• совместная деятельность
• доступ к технологиям, ресурсам, рынкам

Вертикальная интеграция — это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старо­го продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. В результате вертикальной интеграции про­исходит объединение фирм, находящихся на различных этапах про­изводственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

• частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавли­вается на предприятии, а часть -закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтере­сованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые «характеризуют направленность интеграции и положе­ние предприятия в производственной цепочке:

♦ интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

♦ интеграция — «вперед», или прямая интеграция.

Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном биз­несе.

Горизонтальная интеграция — это объединение предприятий, работающих и конкуриру­ющих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление, позиций фирмы в отрасли путем по­глощения опрёделенных конкурентов или установления контроля над ними.

В России особенно активно горизонтальные объединения в форме сли­яний и поглощений происходят в банковской сфере, причем эти объединения направлены как на расширение спектра банковских услуг, так и на географическое расширение.

Несвязанная диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непроизводственной связи с основной деятельностью предприятия.

При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или раз­деления активов/сфер деятельности. потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия – это генеральная программа действии, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

«Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь: ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960–70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия определяющие актуальность стратегического управления:

Во второй половине ХХ в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению, исходя из опыта, полученного в первой половине ХХ в.

Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом.

Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм – Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L’0real и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.